许多企业的管理者长期困扰于创新项目漫长的周期（从提出创意到创新产品/服务进入市场实现销售的时间）。深入研究利特尔定律（Little’s Law），我们至少可以发掘出一大实施快速创新的诀窍：项目数量决定创新速度。利特尔定律的定
利特尔定律的定义
利特尔定律由麻省理工斯隆商学院（MIT Sloan School of Management）的约翰・利特尔（John Little）教授于1961年所提出并证明。利特尔定律也被称为周期定律（Law of Lead Time）。这个定律的公式表示如下：
流程的平均周期 = 流程中任务的数量 ÷ 任务的平均完成率
这个公式就像我们中学里学过的数学方程：时间 = 距离 ÷ 速度。
上述公式中的任务可以是制造流程中等待加工或者正在加工的在制品，也可以是服务流程中等待处理的任务，譬如信用卡申请、需要开具的发票、等待配制的药方，在创新过程中就是指正在开展的创新项目。任务的平均完成率就是完成任务的平均速度，创新任务的平均完成率就是在一定时间内（每月或每周或每天）完成多少个创新项目。
减少创新项目，提高创新速度
根据利特尔定律，创新项目或任务的周期，与正在进行的创新项目或任务的数量线性相关，而且是很强的正相关。在平均项目或任务完成周期不变的情况下，一个企业的创新速度取决于正在开展的创新项目或任务的数量――项目或任务数量越多，创新的速度越慢。
尽管每个创新项目或任务的完成时间有长短之分，但是他们的完成周期还是取决于平均完成率：如果所需完成时间短的A、B项目排在所需时间长的C、D项目后面，A、B项目或者排在C、D项目的后面耐心等待、或者与C、D项目胶着在一起缓慢推进。
利特尔定律还告知我们：如果没有控制正在实施的创新项目的数量，也就无法保证创新项目的周期。
成功案例
越来越多的公司开始统计、关注、控制正在实施的创新项目和项目平均完成率。通过大刀阔斧地删减创新项目的数量，部分公司已取得了显著的业绩。
2000、2001和2002 三年，3M 的销售额分别为167亿、161亿和163亿美元[ 2004年3M公司的年报]。2003年起，3M的销售额持续增长从182亿（2013）、200亿（2004）、212亿（2005）、229亿（2006）、245亿（2007）、253亿（2008）[ 2009年3M公司的年报]。阻止3M销售额增长是2009年席卷全球的金融危机。2010年起，3M再续销售额增长的故事：2012年销售额达到创纪录的299亿美元。从2003年起，3M的销售利润一直维持在20%以上。造就如此辉煌业绩的原因有很多，其中一个重要因素是实施“3M Acceleration” （3M加速）计划：通过将资源聚焦到正确的项目上，改进产品开发的节奏。2003年，3M管理层“忍痛割爱”将1500个创新项目砍至75个最具潜力的项目。
在2004年的年报里，3M前首席执行官吉姆•迈克纳尼（Jim McNerney）说：“我们显著地缩短了项目周期时间 ―― 一个产品从概念创意到成功商业化的时间。这就意味着更早开始实现销售、更快增加销售收入。”
持续不断地“正确”的创新使得3M公司的股价大大优于股市大盘的表现：3M公司的股价从2000年元月3日的49.66美元上升至2013年7月5日的111.54美元，上涨了124.6%。与此同时，道琼斯指数只上涨了29.1%（从11722.98点上升至15135.84点），而标准普尔指数只上涨了可怜的11.4%（从1465.15点上升至1631.89点）。
在行业内数一数二的通用电气公司，在创新项目管理上也是目标明确。2012年，通用电气工业板块的利润增长率超过10%，其中一个重要原因是多年来公司对创新的投入和管理层的专注。
2006年，公司董事长兼首席执行官杰夫・伊梅尔特在接受《哈佛商业评论》编辑托马斯・A・斯图尔特 （Thomas A. Stewart）采访时说：“我每月审核八个突破性的创新项目，八个项目经理围坐在一张大桌子旁。在每个经理的后面，是代表他所负责项目的照片：一个海水淡化厂，或是一台Monogram冰箱，亦或是一台航空发动机。”
如日中天的苹果公司更是验证了“少即是多”的宏伟战略。1997年斯蒂夫・乔布斯重新回到自己创立的公司，担任苹果公司的首席执行官。参加了各种产品审核会后，乔布斯很快认识到当时的苹果公司在产品上缺乏专注、布局太广。
麦金塔有十几个版本，每个版本都有让人困惑的数字，从1,400到9,600。乔布斯问了三个星期都没能搞清楚这些版本的内容和目的。为此，乔布斯开始问简单的问题：“我应该推荐我的朋友购买哪个型号的产品？”在得不到清晰答案后，乔布斯下令砍掉了70%的产品和型号。
而且，在随后的产品战略会议和董事会上，乔布斯提出苹果公司的工程师和经理们应该只关注四个领域：在专业级台式机领域，苹果公司应该开发麦金塔G3；在专业笔记本电脑领域，公司应该开发PowerBook G3（PowerBook是苹果电脑笔记本当中最悠久的电脑，1991 年以 PowerBook 100, 140 及 170 问世，直到 2006 年而以MacBook Pro取代） ；在消费级台式机领域，公司将开发iMac；而在消费级移动电脑上，公司将专注开发后来脍炙人口的iBook。
重新掌权的乔布斯不仅在产品线上大幅缩减项目，而且果断地退出前景暗淡的业务板块，如打印机和服务器。
在回忆自己停止世界上第一款掌上电脑（PDA）Apple Newton的决定时，乔布斯说道：“通过停止这个项目，我把一些优秀的工程师解放出来了。他们能把精力放在新的移动设备上。并最终帮我们开发出iPhone 和iPad。”
对于苹果公司的股东而言，乔布斯大幅缩减项目的成果是显而易见的：1997年财年，苹果公司亏损十亿零四千万美元。1998年财年，苹果公司扭亏为盈，实现利润三亿零九百万美元。
上述三个公司案例证明了利特尔定律在管理创新项目中作用：创新项目数量决定创新速度；要加快创新速度，必须控制创新项目和任务的数量。