• 经济观察报 次 日期：2013-08-01
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　　内容导读：日本花王集团在中国市场的表现可谓是“起大早赶晚集”。这家有着120年历史的老字号企业，进入中国的20年里，从未实现过盈利。




　　日本花王集团正期待着一场来自中国的逆袭――希望在与上海家化的结盟下，“在消费品领域，做到以中国为首的增长”。


　　2015年底，花王计划将中国消费品的销售额，从现在的150亿日元提升至500亿日元，海外市场销售比例达30%，全球销售额突破历史最高纪录达到1.4兆日元。


　　“我们要在中国市场寻找存在感，要有利润的增长。”列名全球前五大日化企业的花王集团社长泽田道隆对经济观察报表示，“在不做的风险和做的风险中，我们选择做的风险。”自去年履新后，泽田道隆首度拜访海外市场，他选择了中国。


　　日本花王集团在中国市场的表现可谓是“起大早赶晚集”。这家有着120年历史的老字号企业，进入中国的20年里，从未实现过盈利。以至于有人评论，“花王在中国正在沉睡”。


　　低迷


　　一位日化领域的分析人士向经济观察报表示，已经很久不关注花王了，“这个品牌和公司在市场上几乎没有声响”。


　　2012年，花王在中国区销售额是300亿日元，这在其全球1.2兆日元的总销售额里，显得微乎其微。


　　“花王在中国事业是和宝洁、联合利华比较相近的时点开始的，但是花王没有做大。”泽田道隆没有表现出履新的跃跃欲试。“当时，花王主要布局中国东南沿海的三四线市场，花王的销售全部是由自己来做，销售的地区也比较有限。”


　　花王在中国市场只有过很短暂的辉煌。1993年，花王初入中国。次年，便引进诗芬洗护发产品，第三年，又推出肌肤护理品牌碧柔，继而乐而雅卫生巾、洁霸洗衣粉也先后面世。


　　彼时，在较大的市场空白下，花王与宝洁、联合利华等外资消费类品牌迅速占领市场。很快，随着竞争的加剧，花王在中国的问题逐渐显现。“渠道投入不足，几乎没有推广活动，同一产品的包装延续多年，经销商控制乏力市场定位低端，品牌传播却曲高和寡。”上述日化领域的分析人士指出，尤其是经销商机制，令花王非常不适应。在日本，花王是通过自己的销售公司铺开渠道，直接面对终端消费者。


　　再加上花王在中国的部门负责人都是日本籍，并不能迅速捕捉和理解市场的反馈和商业规则。在宝洁、联合利华以及本土品牌推广活动不断的时候，花王的表现并不积极。期间，花王也考虑过借助中国本土渠道浙江传化进行品牌推广，但并不顺利。


　　2005年，花王中国调整策略，不再只关注低端市场，向中国推出第一个高端保养化妆品牌苏菲娜(Sofina)，再相继推出高端洗护产品亚羡姿、护发定型品牌Liese莉婕以及敏感肌肤护理品牌珂润。


　　“花王公司一直不缺好产品，但在中国销售力量很薄弱，要知道在中国可是渠道为王。”一家日化公司品牌负责人表示。正是由于渠道拓展的乏力，花王进入中国以来，仅自行开发了90个城市。


　　为此，2011年11月，在决定与上海家化合作时，日本花王对外宣布，三至五年内在中国要扩展至650个城市。


　　全面合作


　　即便定下了目标，但对于上海家化，花王一开始仍抱着谨慎的态度。“去年是合作的第一年，在产品上，我们仅是代理花王(上海)产品服务公司的产品，渠道上，也仅是接过花王渠道，在原有区域范围内进行开拓。”上海家化直接负责花王项目的第一事业部部长叶伟敏告诉经济观察报，去年，在花王的产品线中，上海家化主推洗衣类、纸尿裤和卫生巾三个品类。


　　上海家化股份公司董事长葛文耀也坦承，双方的合作是上海家化主动。直至去年年底，在花王公司和上海家化的销售主管庆祝年度指标达成的晚宴上，花王公司在表达感谢时称，“其在华销售实现大幅增长，盈亏状况也大幅改善”。


　　目前，花王在中国销售点迅速增加，覆盖的城市已经达到150个，有上海家化“六神”品牌的地方，几乎就有花王的产品。


　　“家化与花王共同合作的销售规模增长了100%，并预计未来数年的年增长率不会低于50%”。叶伟敏介绍说。经济观察报获悉，代理花王也给上海家化带来了约3.6亿元的营业收入。


　　叶伟敏介绍，上海家化原来代理的洗衣类、纸尿裤和卫生巾三个类别，2013年将陆续有新产品面世。在渠道上，也不再限于原有区域和渠道，而是向全国销售网络拓展。并且，双方在缩短物流供应线上也加强了合作。“花王产品和家化产品是绝对的互补，对上海家化来说，代理花王的产品不仅增加了收入，还分摊了双方的固定费用，加强了渠道谈判能力。”


　　对于花王在中国市场的表现，叶伟敏告诉经济观察报，“花王过去在华投入较少，不是以冲击力强的方式进行推广，但确实是有好产品的”。“很多在中国市场获得成功的欧美企业，大多是采取‘高举高打’的方式，投入高于回报的钱，去砸市场。”叶伟敏介绍，“通常一个品牌投入市场的容忍期是两三年，但一些欧美企业是可以亏十年，继续做市场投入。可以说，那些在中国市场份额较大的欧美公司，在自己最大品类的业务上，几乎都经历过这样的过程”。


　　花王并没有选择这么做。或许，这与花王早些年并没有将中国市场定位为重要市场的决策相关。


　　“日本经济二十多年不景气，有些企业高管囿于市场环境，没士气了。企业的斗志在困难时期显得特别重要。”上海家化董事长葛文耀回忆，几年前，曾去日本拜访有合作关系的日化公司，这些在日本名列前几位的日化公司社长都出面接待，但当他向日本方提出了一些“很有利于对方扩大中国业务的方案”时，几家日本公司表示要研究一下，此后两年也没答复。


　　后来，上海家化才选择了有意愿加强中国市场的日本花王集团，据悉，双方的谈判不到一年就达成了协议。“第一年做好了，此后的合作推进就更容易了。”葛文耀说，与花王的合作，抢的是其他跨国公司的市场。而在此前，有些大公司则是想“吃掉”上海家化。


　　也有市场人士指出，从另一方面来说，花王的产品确实不错，如果没有过硬的产品，即使家化有好的销售渠道，花王一样难以成功。叶伟敏告诉经济观察报，在上海家化对消费者的调研结果显示，花王产品的口碑是优于同类竞争对手的。


　　改变


　　“和上海家化合作以后，我们未来的目标就是面向中国，开始战略的转变。”泽田道隆说。


　　具体动作是，在消费品领域要做到以中国为首的增长，大速度提高消费的人群，首先，是要在清洁领域提高“花王在中国的存在感”。花王中国董事长沼田敏晴说，从去年至今年，花王已经投资150亿日元在中国的三个工厂。


　　波士顿咨询公司调查报告预测，中国作为日用消费品的生产大国和消费大国，近几年来一直保持着强劲的增长势头，将在2015年成为全球第二大消费市场。


　　为此，花王集团制定中期三年计划“K15”――2015年底，花王在中国将消费用品的销售额，从现在的150亿日元提升至500亿日元，海外市场销售比例达30%，全球销售额突破历史最高纪录达到1.4兆日元。


　　泽田道隆介绍，花王集团的业务分为美容护理、个人健康护理、衣物洗涤和家居护理、工业用化学品四个领域。他指出，在消费品业务领域里一些市场销售规模大的板块中，要充分发挥花王独有的技术。另外，要迎合卫生和健康意识提高的趋势，努力开辟衣物洗涤、家居护理和美容健康护理等产品的份额，开辟特色产品。


　　除了消费品之外，花王集团还有工业化学用品业务。“工业化学用品业务的意义重大，看起来和消费品是独立的两块，但在研究开发和生产领域，却能互相发挥很大的协同作用”，泽田道隆表示。据他介绍，花王集团工业化学用品年销售额大约是2500亿日元，海外销售占比是超过了60%。


　　在采访中，花王对研发的重视被较多提及，“员工中有1/3是研发人员”。记者从简历上看到，泽田道隆此前在花王集团从事31年的研发工作。沼田敏晴亦曾在花王的产品研究所有过十年以上的从业经历。


　　“花王的原点就是创造高性能的产品。”沼田敏晴介绍，今年7月，花王将在中国推出新产品洁霸瞬净洗衣粉，是首次运用在日本开发的先进洗净技术，在水硬度比较高的情况下也可以发挥高洗净功能的洗衣粉。他举例，此前，花王发现中国消费者在洗涤过程中，80%的水都是用在漂洗的环节上。


　　据悉，花王的合肥工厂是花王集团最大的一笔投资项目，今年年初刚刚开始销售，现在正是向全国铺货的阶段。今年6月，花王合肥工厂又导入了新的生产线，备战未来结合上海家化向中国内陆市场的扩张，明年还将继续投资增设生产线。


　　除了和上海家化的合作以外，花王仍在中国做自己的直销业务，未来的占比将在六成，上海家化的代理业务则是四成，这比例将随着向内陆地区的扩展，而增高上海家化的部分。在产品上，花王的策略是，首先致力于重点产品品牌的强化和推进。“以往，我们都是将在日本开发的技术，首先运用于日本，之后再推广到海外，未来会根据中国消费者的要求开发产品，并考虑将新技术率先投入中国以开发适应中国市场的产品，并由中国向全世界推广。”泽田道隆说。


　　“中国事业是一个非常大的机会，花王必须要有重大的觉悟。”泽田道隆说。而这是日本花王集团进入中国20年里悟到的。


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