• 迈克尔•V•彼得森 乔纳森̶ 埃森哲 次 日期：2014-02-06
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在过去市场较稳定时，企业领导者们还可以实施渐进式改良举措。因为那时候，发达国家和发展中国家界限分明，产业结构稳定且界定清晰，经济环境宽松，资本供给相对充足。

过去，渐进性变革方式之所以奏效，是因为很多行业的竞争态势具有可预见性；顾客需求可控；颠覆性因素不会一窝蜂式的涌现出来。因此，企业有时间去深思熟虑，进行一些局部性、只影响到某一具体业务部门的变革。

而今，这样的日子已一去不复返。在当前的商业现实中，再抱有上述那些想法会显得不合时宜。要知道，如今新的商机稍纵即逝；行业边界十分模糊；客户偏好飘忽不定。变化总是以迅雷不及掩耳之势出现在你面前。

挑战接踵而来，这样的例子比比皆是。

比如，在零售业，随着中间层大众市场的瓦解，曾经统一的市场出现了两级分化，分成高档品和基本品市场。与此同时，数字化消费者希望获得跨渠道、多形式的无缝购物体验。而在保险业，他们不仅要应对不断变化的客户预期，还要对付频发的重大灾难以及随之而来的成本。这还不算，保险商们还要适应新的、更严格的监管规定，不断上升的成本压力，行业整合以及数字价值链等挑战。

无独有偶，高科技企业也面临着许多重大变革带来的压力，比如通信以及连接技术融合，新的商业和交付模式等。

大规模变革
尽管变革单个部门的做法仍有其存在的意义。不过，对于很多行业而言，这种方式过于孤立、片面且缓慢，无法保持企业竞争力。要应对如今的大规模变革，企业上下都要行动起来，因此每个成员都会受到影响。这时候，如果缺乏必要的协调，完全寄希望于这些变革动议能自动组合在一起，那么企业领导者可能要为此付出沉重代价。要实现业务表现跃升一大步的目标，只有依靠大规模企业转型。

转型并不是一个新概念。它通常指缩减部门成本或运营成本的努力。这类项目往往需要某一部门领导者的参与，比如供应链经理或者首席信息官。但是，我们这里谈到的转型却不同与此，它是指彻底的、由业务领域掀起的转型，是对公司架构以及入市战略的重新思考。

真正的企业转型重视成本，这点毫无疑问，但是它同样重视创收。因此，能让公司收入和利润实现同步增长。它需要重新定位公司的产品和服务，因此会不可避免的影响到客户。此外，它还会从根本上改变整个企业的运营模式，注意，不是单一部门而是整个企业。一次成功的企业转型还有其他一些标志，包括：承诺、高层领导者的参与、与公司整体战略重点保持一致、涵盖所有业务及部门的融资计划等等。

在如今这种动荡的商业和经济环境下，成功的企业转型还有另外一项重要特征，即不断重塑自己的能力。企业领导者要打造一个敏捷、灵活的组织，能随时进行自我调整，以适应不断变化的环境，捕捉新的商机。成功的转型要求企业家十分清楚组织中哪些部门需要求稳，哪些部门需要更具灵活性。

引发转型的因素
有时候，引发转型的因素一目了然，不论是CEO还是一线员工对此都心知肚明。然而，更多时候，大规模转型的原因并不是那么显而易见。在这种情况下，领导者需要知道迫使企业转型的真正原因，及其对某项业务或者整个行业的影响。

转型意味着深刻的、整体性变革，因此能够引发这类变革的因素往往给公司的商业模式、运营模式、市场战略或合作伙伴战略都带来了冲击。经验显示，一场转型可能会改变其中一项或者全部战略。

增长驱动型企业转型。当企业制定了雄心勃勃的扩张计划，但没有足够的能力去执行时，就会进行这类转型。其驱动因素有很多，比如出现了新客户群，或者领导层设立了新的收入目标。增长驱动型企业转型专注于寻找推动目前以及未来收入增长的动力，然后通过新的运营架构和合作伙伴来实现业务增长。

市场驱动型企业转型。当出现外部颠覆性因素时，企业往往会进行此类转型。这类颠覆性因素多种多样，比如数字化、可持续性发展、新的监管规定、行业融合、创新型产品或服务的出现，或者客户需求发生改变等等。这些因素使得企业无法沿用目前的商业模式或运营模式，只能在变中求生。

业绩驱动型企业转型。进行这类转型的企业往往是由于未能达到企业内部的业绩目标，或者出现严重业绩亏损，单靠某一解决方案或项目无法解决这些问题。

这些听起来并不陌生，对吗？但是，即使企业认识到这些问题，也有可能犯错误。比如企业未能认识到只有全面转型才能解决潜在业务问题，只是采取小修小补式的改良做法。埃森哲认为，真正的领导者应该利用动荡带来的契机，纵览整个业务状况，进而决定如何变革现有业务，有效做出应对。

根本性颠覆
转型涉及到企业入市战略中三个密不可分的方面：市场战略及合作伙伴战略，即企业在商业生态系统中所扮演的角色以及如何与其他各方打交道；商业模式战略，通俗的说，就是企业如何在某一既定市场上赚钱，包括企业的客户战略、产品及服务、渠道战略、商业广告等诸多因素；运营模式战略，即企业可以调动哪些内部资源，通过其商业模式创造出价值，这些资源包括人员、流程、技术和公司治理等。终极目标：实现上述三方面的战略转型，推动业务显著增长并降低成本。

一场真正意义上的企业转型会从根本上改变企业的商业模式和运营模式。它需要数年的时间，有一套清晰的价值管理日程，和业务情况直接挂钩，还有一个针对长短期目标的路线图。若想说服组织进行这样一场复杂且旷日持久的转型，领导者需要在深思熟虑后有条不紊地去推进，把目标锁定在真正的价值创造举措上。

达成共识
成功的企业转型能带来巨大的经济价值。企业领导者能敏锐地发现并踏上变革之旅，并且领导层能就最佳转型路径达成共识。管理团队制定出一份详细的蓝图，包括具体的战术调整，然后贯彻这一方案，并监督其进展情况。

典型的企业转型分成以下五个阶段。

阶段一：致力进行企业转型

在这一阶段，领导者需要评估新机遇的规模和潜在价值。然后，判断企业究竟需要渐进性的改革还是全面转型。如果转型在所难免，那么接下来就需要得到全体高管层的支持，这是转型顺利推进的先决条件。

阶段二：设计战略性价值日程

在这一阶段，团队要集中精力确定公司的战略性价值日程，包括企业为实现战略目标需要采取的行动方案。领导者们要专注于价值创造，并择机理顺现有项目，以释放出资金为转型提供支持。

要制定这一日程，领导者要重新进行战略设计，识别企业面临的机遇，要进行更核心的战略设计，领导者需要更加细致的调查，比如业务模式究竟是产品为中心还是地域为中心？哪些领域是利润中心，哪些是成本中心？管理团队还需要从业务角度确定所需的投资，估算预期收益规模和取得时间。

阶段三：绘制详细蓝图

在蓝图绘制阶段，领导者会专注于业务和运营决策上，以确保第二阶段制定出来的战略日程具有可操作性，比如销售覆盖范围、利润中心归属、客户细分以及订单处理模式等。管理团队需要将新的入市战略落实到细节，包括要实现战略目标所需的商业模式，相应的运营模式，以及合作伙伴战略等。

公司需要一个强有力的转型治理架构，以及一个能干的“顶层设计”团队去主导这一阶段。例如，一个有效的变革设计师能设计并管理一副端到端的企业蓝图，罗列出每个业务方案，并负责在整个业务部门进行演练，从而实现价值创造。

当管理层确定了技术、流程和组织架构方面的问题后，蓝图绘制完成。事实上，不同部门完成这一阶段的节奏会有所差异，因此主推转型的领导者需要保持一种合理的预期。

阶段四：执行

这一阶段，公司需要贯彻蓝图及转型战略。这意味着，发现并吸纳适当的人才推进企业转型；实施相关系统和流程，为新业务提供支撑；寻求并联合合作伙伴，实现预期中的市场结果并提高内部运营效率。通常，在执行期的前几个阶段，企业在尚未看到结果之前就要进行一些重大投资。

为了保持转型势头，领导者要速战速决，并制定一套战略性融资计划，打消组织中可能出现的动摇念头。当从根本上改变企业架构时，企业文化和思维方式（比如，让合作伙伴负责非核心业务的运营等）也会受到影响。因此，高管层要参与到变革过程中来，只有这样才能赢得他人的支持。

阶段五：运营

蓝图设计和执行完成后，公司现在步入新旧业务过渡期。在这一阶段，领导者应该将重心放在转型后的业务上。他们的任务包括，追踪并衡量业务进程；继续评估潜在新机会，比如涉及商业模式、运营模式以及合作伙伴战略方面的机会，然后做出相应的调整以便抓住这些契机。

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如今，业务的复杂程度是前所未有的，领导者既要顾及长期战略又要兼顾短期业绩，他们面临的压力是可想而知的。要实现这些目标，需要一种更全面、更坚定的变革方式。只有这样才能有效应对市场变化，提振企业业绩。

领导者不仅要清楚企业在商业生态圈中的定位、自身的商业模式及运营模式，还要能据此做出战略性选择。这类决定和变革不能独立进行，而是需要企业上下齐心合力，通过整体战略转型来实现。