• 次 日期：2011-08-12
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提出创新模式的想法是容易的，而以经济高效的方式去实施这个新策略是困难的，这通常也是企业更新商业模式成功与失败的差别所在。
想要创新商业模式，第一个要求就是需要发现自身新的角色定位和业务领域定位，然后再建立商业模式。但是发现了角色定位及建立了新的商业模式并不能保证一定成功一企业们需要以创造性方式来挖掘新的商业模式。

发现新的客户

商业模式创新的主要来源是发现其他竞争者忽略的客户群体。这些客户群体没被竞争者作为服务客体，他们认为这部分群体规模太小或者预期不可能获利。

但事实却相反。

让我们来看恒达理财的例子。这是一家为美国乡村的个人投资者提供服务的经纪商。创立时，恒达理财就将设计组织体系的目光聚焦在不同于其他大经济商关注的高价值端客户。它致力于通过单一的分支网络机构与这些客户保持长久关系以锁定这些客户。

在六十年代和七十年代期间。恒达理财通过网络分支机构提供一对一个人化的理财服务迅速发展.但是在八十年代初期，其组织体系正趋向崩溃，源于其庞大的将近一千个分支机构。随着分支机构数量的不断增长，投入一定的精力为经纪人提供必要的培训、财务交易数据或信息媒体，以保证企业具有持续竞争力而变得越来越难。公司里的一些人认为恒达在交易机构数量上已经发展到一定高度，在没有适应恒达模式的情况下进一步的扩张是不可能的。外部咨询师认为公司需要走多元化交易机构路线.事实上，行业中的许多人预感到单一化的交易机构不能存活。

为了继续服务于这些被“冷落的”客户，恒达聚焦发达技术。在1985年，公司投资超过三千万美元把整个交易网络转移到声讯卫星系统里。在分支机构的屋顶上安装一个卫星盘。乡村郊区的经纪商就此可以进人实时交易数据，并能看到许多大型的美国交互资金管理公司经理们的音像展示。并且提高了与圣路易总部及其他恒达经纪商的通讯交流。这个卫星系统的安装费用不会随地区而改变。其与其他交易公司使用的地缆通讯相比运营成本更便宜、速度更快捷并且信赖度更高。

单一化经纪商的分支机构数量在1995年达到3000，在2000年达到7500，到2005年底超出8000了。今天的恒达理财在美国的经纪业里在分支机构数量上已经排名第一；它有超过三百万散户并且每年的销售额达到二十亿美元。公司在1994年业务进军加拿大并且在1997年扩展到英国，充分利用其技术基础设施在两个市场领域里应用独一无二的恒达模式。

提出新的价值解决方案

新的商业模式通过突出不同于现有竞争者关注的产品或服务特点侵入已有的市场领域。这是成功背后非常重要的因素。因为这可以让创新者们开始锁定不同于对手们关注的客户群体。因此建立一个本质上不同于以往的价值解决方案，对商业模式创新来说是至关重要的。

以西迈克斯集团为例，这家墨西哥水泥公司已经成功地定位客户购买产品的基础。不是关注于水泥本身的成本，西迈克斯在产品上有新的价值定位一花费在客户上的全部成本，这个理念包含水泥价格和其他的成本费用即从客户下定单到把水泥运送到建筑场地。

西迈克斯利用ICT及时供应水泥。在传统定单方法下。客户需要提前几天下定单，然后有四天的准备和运输期最终到达客户。相比之下，西迈克斯在保证同样服务标准下，已经创立了新的交易流程即无限制定单把其作为标准化的运营程序。

在1994年。西迈克斯启动了一个名叫“动态同步运营程序”：灵活的同步运转流程（SDO）。sDO的目标就是让公司的运输卡车摆脱固定区域的任务承担，允许其在整个城市或地区漫游。公司也在卡车上配备了发送系统和与全球定位系统连接的接收系统（GPS）。由此能给总部的计算机系统提供准确、实时的位置、方向和西迈克斯车队的每辆车的行使速度等数据。今天，西迈克斯能利用计算机系统把信息按三个纬度传输目标定位和搅拌站，同时把事故发生的情况记录备案，以保证运输过程高效进行。

这家企业曾提出这种承诺。对手也仅能向往：如果不能在规定的二十分钟时间内到达。则将返还买方每立方米二十比索。这相当于将近百分之五的折扣。其可靠性超过了百分之九十八，车辆运输效率超过了百分之三十，西迈克斯能提供更为慷慨的保证。即使没有这些折扣，建筑承包商的总成本也已经大大地减少了。因为他们不需再支付在工地等待水泥到达而闲散的工人工资。今天。西迈克斯毫无质疑地成为水泥行业里表现最好的大型企业。它巳把其技术模式扩展到美国。印度尼西亚。菲律宾和拉丁美洲。其财务业绩令人羡慕。

建立新的价值链

通过引进一种新的商业模式。创新者需要开拓并把整个不同的价值链及其相关的活动关联起来。

西班牙的Inditex集团有限公司.世界上增长最快的一个时装公司，巳经借助ICT（信息和通讯技术）技术采用纵向一体化方式从根本上减少了服装行业里的从设计到销售的周期。在大多数产品线里，企业通过此方式减少了传统设计到销售的时间周期，现在不到30天的时间就可以完成一个周期。来自Inditex的时装设计师过去参加时装活动需要把电子数码图片发送到西班牙的组织筹备委图片概念中心。这些概念要与公司二百名室内设计师们设计的电子CAD图片对比.在几周内新的设计产品在被发往重要市场领域的测试点销售之前，主要在欧洲南部和东部，也包括拉丁美洲的工厂里制造。单一定点销售软件用来测验产品的有效性，然后产品大批量生产。单笔生产批次达到100，000到350，000件被及时分配到数百个店铺里。

这种纵向一体化管理的模式使Inditex的核心地区――扎拉（zara），每两到三周就更换产品架上70%的时尚产品。缺少Inditex的高水平ICT集中化管理，对手只能在特定的年份里提供四到五种时尚系列。达不到供应商一体化的供应模式。在行业中从设计到销售的生产周期要在三到六个月之间。这迫使Inditex的对手目光只是聚焦在试图预测下一个时尚趋势而不是对真正的需求作出快速的产品对策。纵向一体化模式是Inditex在服装行业里创新的关键，但是信息和通讯技术使Inditex能伴随网络的速度来展现一体化模式带来的益处。