• 次 日期：2011-08-17
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东方管理与西方管理的激烈碰撞是国内管理界最具争议的话题。令人费解的是，随着本土企业家对西方管理所蕴含的“法治”方式和“契约文化”的认同感不断加强，却对超越制度之上的特殊权力情有独钟。
东西方存在两种截然不同的管理模式：西方管理主张“法治”，强调通过“制度”来实现对“事”的掌控；东方管理力图“人治”，强调通过“集权”实现对“人”的约束。在对经理人的管理方式上，东西方管理的差异展现得淋漓尽致。

尽管本土管理者推崇“意境深远”的东方管理，但“人治”往往造成老板“一权独大”，经理人则沦为其附庸。于是，委托代理问题随之出现：经理人要么损公肥私，中饱私囊；要么揭竿而起，反戈一击；要么釜底抽薪，溜之大吉。

反观看似“机械僵化”的西方管理，却在波澜不惊中证明着自己的优越性。西方管理坚守制度公平，从而在很大程度上剥离了“人性”的干扰。在平等的前提下，在制度范围内，经理人被“合理授权”，人性需求得到满足，双方实现了共赢。

中国老板为何更加青睐东方管理？首先，老板认为西方管理不适合中国的土壤。其次，特权对于老板有独特效用。对于前者，事实已经证明了这是一个伪命题，对于后者，我们产生了这样的疑问：这种效用究竟源自何处？

老板为何对特权情有独钟

东方文化强调集体主义，个人利益应当服从集体利益，但特权阶层却不受此约束。正是基于这种特性，中国社会的特权文化才得以形成，进入特权阶层成为普罗大众的奋斗目标，本土老板自然也不能免俗。

在平等的组织内，老板并非特权阶层，其与下属之间是一种平等的契约关系，不存在人身依附关系。

而在依靠特权维系的组织内，往往存在以老板为中心的人身依附关系。在这种关系下，下属不可能拥有独立、平等的人格，其服从老板支配的是自身权益的全部，且这种支配是进入组织的先决条件，是无条件的。

显然，特权阶层在组织中被最大限度地赋予了权力，最小限度地承担了义务。换句话说，通过挤压组织成员的权益空间，老板个人的权益空间被放大了。

老板成为特权阶层，还将接受来自组织成员更大的尊重。

老板作为组织的领导者，获得尊重是自然的，但在依靠特权维系的组织中，建立在平等关系基础上的尊重被转化为建立在人身依附基础上无条件“崇拜”。

库利的“镜像自我”理论认为：人是根据他人（镜子）对自己的态度来感知自我的。对老板而言，一旦“崇拜”形成，下属必然通过各种行为（如献媚等）进行表达，而这种“镜像”使得老板对自我概念产生了虚幻的认知。

可是，在老板得到极大满足的同时，下属的利益和尊严却被忽略了。因为，人身依附关系不是以下属为核心构建的，而下属要表达“崇拜”，就必须先舍弃自己的平等地位。

显然，老板作为特权阶层在组织中最大限度地被给予尊重，最小限度地被要求对他人尊重。换句话说，通过剥夺下属的自尊，老板的自尊被放大了。

特权组织的形成是“自上而下”的。老板通过获得特权地位，获得了现实收益和情感愉悦，这让他们有强烈的动机去巩固这种特权结构，途径就是将对于特权的服从作为判断下属业绩的重要标准。

于是，下属为了“进步”，不断投其所好，而当下属获得了某一个层级上的特权时，他又会这样要求自己的下属，以弥补自己被上级挤占的权益和自尊，以享受“置身高处”的情感愉悦。

我们同样可以说特权组织的形成是“自下而上”的。正是因为下属假设对于老板（或其他特权阶层）进行“权益让渡”和发出“服从信号”可以满足其需求，于是，为了获得远期的回报，便自动放弃了“平等地位”，自觉地实施了上述行为，使组织内的等级阶层更加泾渭分明。在这种特权结构中，向经理人的分权自然也就无法实现。

诱因：本土老板的成长经历

文化的影响只是一个方面，本土老板特殊的成长经历也是其固守集权的重要诱因。为了弄清本土老板的成长经历，我们需要理清企业形态的演化的三个阶段：

第一，“前钱德勒时代”。这时，市场协调能力低下，生产制造并非主流，只能依靠老板发现信息，进行串联。企业的命运通常由老板个人决定。

第二，“钱德勒时代”。此时，随着社会分工的深化，企业生产制造能力大幅提升，生产和营销过程变得异常复杂。于是，老板建立了科层制等组织结构，创造了经理人制度。这类企业通常“大而全”，老板开始退居幕后，职业经理人开始成为主角。

第三，“后钱德勒时代”。此时，市场主体由孤立转向结网，以各自的相对优势进行联合生产。市场要求企业更加敏锐，更具“柔性”，于是，企业又重新变小，经理人的作用也与日俱增。

随着企业形态的演进，老板的作用逐步弱化，其对企业的影响逐渐让位于职业经理人。在西方国家，由于企业演化时间较长，这种弱化的过程通常会经历几代人，从而实现“软着陆”。而在中国，企业演化的过程则要快得多，老板很可能感受到转型和角色转换带来阵痛。

值得注意的是，这种演化是建立在老板极度正面的自我概念的基础上。当市场经济打破计划经济体制的坚冰，中国第一代企业家应运而生。他们成功后通过将自己和“创业失败者及未能创业者”进行社会比较，形成了关于自己聪明、有胆略、领导力很强的自我概念。

在这种背景之下，当经理人的作用与日俱增，老板的自我意识产生了巨大的危机。这会触动老板的自我保护性防御机制，并采用两种防御模式消除这种“不安全感”。

首先，越俎代庖，显示权力。

在一些公司，老板忌惮经理人“功高盖主”，在威望上超越自己。所以，老板会越俎代庖，代替经理人进行日常决策，以实际行动宣告自己才是企业的主人。

其次，贬低经理人的价值。

虽然经理人由老板亲自遴选，但强大的“对手”显然不利于维护老板的威望和特权。于是，当经理人在经营中遭遇“滑铁卢”，老板总是夸大这种失败，以凸显自身棋高一着。这实际上是一种“自我服务偏见”，即个体在处理信息时自觉收集对于自己有利的信息，屏蔽对于自己不利的信息，为自我“服务”。由此产生的结果是，老板在“放权”上更加谨慎，加强“集权”，以免企业“走偏”。

也就是说，在老板自尊受到威胁时，其自我防御的两种结果都是强化了其对权力的掌控欲。当权力的存在与否成为自尊的符号时，在“法治”下向经理人的“分权”自然也就成为空谈。

总之，边际效用递减的货币收入不能满足本土老板在特殊的文化背景和成长经历下的特殊需求，能满足这类需求的，只有凌驾于制度之上的特权。换句话说，本土企业老板“一权独大”的治理结构实际上是老板追求上述效用的必然结果！

尽管中国老板青睐“一权独大”有深刻的历史、文化、制度背景，我仍然相信，随着市场经济的演化，这种“人治”的劣根性会在本土老板眼中被逐渐放大，最后使其选择回归“法治”。

作者：重庆大学管理学博士 穆胜 来源：《销售与市场・评论版》2011年第7期