企业重生之秘

西方式管理的精髓在于“诊断阶段”,把各种企业的问题通过数据、表格让你一目了然,就像依靠一整套仪器来检查判断身体状况。东方式管理则像老中医开药方,讲究补气血、调平衡,侧重从使命、愿景、价值观着手。但实际上,当

    西方式管理的精髓在于“诊断阶段”,把各种企业的问题通过数据、表格让你一目了然,就像依靠一整套仪器来检查判断身体状况。东方式管理则像老中医开药方,讲究补气血、调平衡,侧重从使命、愿景、价值观着手。但实际上,当代西方最成功的企业家也都在精彩地演绎着后者。

    在当下中国,企业如何获得可持续发展?这一问题往往被企业如何快速发展的探讨所掩盖。商学院课堂上出现频次最高的概念无非是利润(Profit)、流程(Process)、增长(Growth)(简称PPG),但真正使企业获得绿色增长源泉,保持基业常青的其实是另外三要素:使命(Mission)、愿景(Vision)、价值观(Value)(简称MVV)。

    “裸泳时刻”见分晓

    2009年3月份,我在阿里巴巴任职期间考察了美国的七家公司:谷歌、苹果、星巴克、GE、微软、雅虎、eBay,涵盖了美国的传统和新兴产业。当时金融危机风头犹劲,正是巴菲特所谓“潮水退出后观察裸泳者”的最佳时刻。参观结束后我们一致将这七家企业评为三类:伟大的企业――苹果、谷歌、星巴克;好企业――微软、GE;快倒下的企业――Yahoo、eBay。

    在Yahoo、eBay,所有员工都满面愁容,似乎在告诉你:我们最近业绩不好,都怪金融危机。几乎每个产品工程师都在担心下个季度的利润增长,开始谈论如何赚钱。

    好公司是微软和通用电气。他们的CEO说,我们不惧怕金融危机,只是在考虑危机过去以后怎么办。微软CEO史蒂夫・鲍尔默(Steve Ballmer)说,他每天都在思考:如果微软保持每年增长20%~30%,相当于每年新诞生一家世界500强公司,那么未来的增长点在哪里?

    而在谷歌、苹果和星巴克,我却丝毫感受不到金融危机的气息。我们质疑苹果产品在人们普遍缩减开支时的销售前景,但每一位苹果员工都相信:苹果的“粉丝”一定会省下最后买汉堡的钱来购买苹果的完美产品。星巴克同样如此:他们深知自己不仅仅是在卖咖啡。这里的平静一如往昔,没有人把业绩的下滑归咎于金融危机或者其他外部环境,只有这样的公司才称得上“伟大”。这背后有三样东西坚强地支撑着:使命、愿景、价值观。

    使命:汇丰的功过

    除赚钱以外,每位创始人希望通过建立企业达成的第二个目标,就是他给这家公司制定的使命。

    我曾在汇丰银行担任过四年的非执行董事。讲述企业史、重申企业使命是汇丰每一位员工必修的入司教育:鸦片战争后,上海到香港成为最热门的商贸航线,但当时贸易结算却不得不远赴英国,于是两位船运商人和两位贸易商人联手创办了汇丰(HSBC),全称是“Hong Kong and Shanghai Banking Corporation”。汇丰从一开始就不是普通的存贷款银行,而是作为替贸易商人解决结算问题的机构。汇丰的使命是服务于全世界的商人,贸易融资与结算才是汇丰最核心的职责。

    汇丰最近犯下的一次错误在于收购了美国某家房产按揭银行,在次贷危机中损失惨重。而此前涉足台湾的信用卡业务,也同样惨淡收场。在汇丰银行董事会上,我们检讨,但不是针对收购策略本身,而是告诫自己:无时无刻都不能脱离汇丰的使命。由于贪婪,由于害怕在热门市场或业务上短暂失利,我们偏离了方向。最大的错误都是由违背使命造成的,而不是策略或者执行的问题。

    愿景:微软难逃困局

    愿景是什么?你想象十年以后世界因你而发生了什么改变,这就是愿景。

    愿景是为战略服务的。伟大公司的战略都不是由增长驱动的。增长驱动的问题在于如何确定你的增长目标是合适的。伟大的公司才会告诉你愿景驱动是怎样的。打个比方,增长驱动型是靶子画在前面,拿枪去打;而愿景驱动是枪打出去,再画个圈,百发百中,前提是你要找得到靶子。

    微软最初的愿景,是比尔・盖茨的梦想:让每个家庭拥有一台PC。现在它实现了,接下来会怎么办?我便询问微软现任CEO史蒂夫・鲍尔默(Steve Ballmer),微软现在的愿景是什么。他翻出一页字迹密密麻麻的PPT,念了很长一段,但我什么也没记住。可以说,微软被苹果挑战是自己造成的,因为它已经完成了最初的使命。

    与史蒂夫・鲍尔默的交流过程中,我听到最多的就是竞争对手的名字:X-box要挑战Sony,Windows要消灭谷歌的Chrome,Windows Mobile要赶超苹果、赶超Android,此时的微软就像一个杀气腾腾的职业杀手。而在金庸的小说里,又有哪一位绝顶武林高手是职业杀手出身?

    而在谷歌的CEO Eric Schmidt口中,却只字未提对手。谷歌只会重申自己的使命:将全世界的信息组织起来,让它变得有用,同时让全世界的所有人随时随地用到它――如此明了易记。他们回答我,做Android是因为手机是随时随地解决问题的最佳方案;做Chrome是因为用谷歌浏览器相当于在自己家找东西,熟门熟路,处理信息的效率更高……

    谷歌的决策并不刻意与对手针锋相对。而微软不同,他为了对付各大门派修炼了十八般武艺,自己也因此积了若干股“真气”在五脏六腑里肆虐。

    2011年5月,微软耗资85亿美元收购Skype,而2月份与诺基亚达成战略联盟。事实上,近些年来微软疲于应付不同的对手,市值也一直没有大的起色。当企业没有清晰的使命和愿景,却手握大量资金之时,往往更容易会被竞争对手牵着鼻子走。

    价值观:星巴克的“三副中药”

    有人觉得价值观很空洞,也有人认为我因价值观而离职。但因为教训,我对价值观可能更有发言权。公司的流程相当于法律,价值观就相当于法律以外的道德。公司光有流程没有价值观,就像社会只有法律没有道德。

    企业的中西方管理可与中西医方法作类比。一般的管理过程分为measurement和management两个环节。Measurement类似于诊断,management则相当于治疗。西方式管理的精髓在于“诊断阶段”,把各种企业的问题通过数据、表格让你一目了然,就像依靠一整套仪器来检查判断身体状况。东方式管理则像老中医开药方,讲究补气血、调平衡,侧重从使命、愿景、价值观着手。但实际上,当代西方最成功的企业家也都在精彩地演绎着后者。

    为什么有些企业创始人回来就起死回生――除了杨致远回到雅虎没救回来以外,其他都救回来了。苹果如此,谷歌如此,星巴克九死一生的时候,霍华德・舒尔茨也如此。

    2009年3月,是星巴克诞生以来最惨淡的时刻。于是创始人霍华德・舒尔茨回来了。他宣布了要削减2.5万亿美元的成本,但立即召集北美地区全体店长大会,计划是1万多人飞去新奥尔良,耗资3000万美元。会前大家都期待着强劲的新产品计划或者重大的组织调整,但到新奥尔良之后,却发现议程不过是全员充当义工,帮助遭遇飓风的灾民们重建家园。舒尔茨希望通过此举重塑星巴克的文化:星巴克是一个家庭,它的文化内核是关心、关爱,而且这种关爱不仅停留在员工、客户之间。当员工一致对外伸出援手之时,会发现每个人减薪与萧条中被冲击的信心、被淡化的关爱都回来了,团队的氛围也回来了,不再需要谁坐在那里空谈什么战略。

    舒尔茨的第二招,是星巴克在美国大选时推出的系列“广告”――此前星巴克从来不做广告。“广告”告之:只要你参加选举投票,凭投票盖的印章,可以来星巴克免费品尝一杯咖啡。这里传递着一种理念:要成为有责任感的公民,改变社会我们可以做到。星巴克的定位是,除家以外,唯一能与朋友聚会谈天的地方就是星巴克。所以,当你投完票,也许你和你的太太或者朋友没有把选票投给同一位候选人,但这丝毫不妨碍你与他们聚在这里品尝同样的咖啡。

    第三招:所有店面停业一天,所有员工学习煮咖啡。煮咖啡一度是每位星巴克员工的入职第一课,无论总裁或收银员。但舒尔茨退休以后,职业经理人出于效率的考量取消了这一培训。但该规定在舒尔茨再任CEO之后重启:“咖啡是我们的文化。如果不会煮咖啡,那么我们的收银员与别家的收银员又有什么不同?”舒尔茨回来后取消了缩短煮咖啡时间的快速按钮――这曾经被职业经理人视为减少排队的改进方案。舒尔茨告诉店员:“不管队伍排多长,你也需要按照正常流程来煮。并请告诉后面等待的顾客:我们从来就是这样煮咖啡的,轮到您我也会为您一以贯之。”星巴克并不追求快速,因为他们清楚无论多快也快不过麦当劳。

    舒尔茨的这三招显然异于普通的职业经理人,并没有从战略调整、组织改造、新产品等常规路径入手,而是像老中医药一样开出了三副补药,先修复元气,再平衡调理。

    中国作为中医等东方文化、东方智慧的诞生地,改革开放30年来向西方学习了很多管理之术,但是管理之道是可以从我们的文化、哲学中提炼的。我们应该有机会去把东西方管理的精髓融通起来――就像弥合中西医一样,让我们中国的企业都能获得成功。

    因此,肩负起使命、愿景、价值观,利润、流程、增长必然会有。我并不否定后三者,但它们是结果,不是过程。

 

 

作者:维新力特投资管理公司合伙创始人 卫哲 来源:《董事会》2011年第8期

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