• Stuart Crainer 《董事会》2011年第10期 次 日期：2011-10-20
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　　一个具备战略一致性的良好愿景能够为公司增添高达17%的财务业绩；只有10%的经理人本着愿景行动，30%的经理人拖延耽搁，20%的摆出超然姿态，还有40%的举动则显得烦乱；在敬业的员工中有88%认为自己能够对公司产品质量产生积极影响，而在不那么投入的员工中仅有38%的人这么想；只有4%的英国工作者在工作中充分展现出自己的投入程度；没有敬业的员工就没有创新；公司的声誉40%来自愿景，60%来自业绩……这些数据说明，无论是对公司还是个人，愿景都应该受到重视。
　　愿景会带给公司截然不同的氛围。走进一家目标鲜明的公司，你立刻就能感受到空气中充满着活力、激情和投入，每个人脸上似乎都贴着鲜活的标签，一目了然。而一家目标缺失的公司则会让人留下散漫和倦怠的印象。
　　愿景是公司的DNA，公司存在的理由。如果在公司战略中根植愿景，并在公司内外部进行妥善地沟通，获得大家的理解，那么其必然成为公司的显著竞争优势。交流公司愿景同时也是经理人获得股东信任、赢得声誉的核心战略工具。
　　愿景绝不仅仅是一种设想，它必须拥有内涵――战略和相应的行动――以及鼓动激情和斗志的力量。而领导就是那个帮助全公司上下明确共同愿景的人，并保证公司上下积极为愿景奋斗。
　　一般而言，成功的公司会以下述四种方式之一定义愿景。探索，这一类型的愿景包含着对新事物和创新的热爱，赋予了很多科技型企业生命力。当然，探索新事物并不意味着要经常改变公司的发展路线。卓越，追求卓越的公司宁可拒绝客户，也绝不就质量标准妥协。英勇，想想亨利?福特那改变了世界的汽车公司，还有比尔?盖茨的微软。利他，这种愿景通常体现为超过一般预期的个性化服务，以合理的价格提供产品，或者采用能改善生活的技术和理念。