如何逆转增长颓势?星巴克会员体系的“数字飞轮”

星巴克(Starbucks)成立于1992年,2008年由于内外交困,遇到成立以来首次营收暴跌。最终前任CEO霍华德·舒尔茨回归,重新定位战略,扭转乾坤,让星巴克突破困境,实现新一轮增长。

战略失误和竞争加剧使星巴克股价两年间暴跌75%

星巴克(Starbucks)成立于1992年,2008年由于内外交困,遇到成立以来首次营收暴跌。最终前任CEO霍华德·舒尔茨回归,重新定位战略,扭转乾坤,让星巴克突破困境,实现新一轮增长。

霍华德·舒尔茨 担任CEO时将星巴克的品牌定位于"星巴克体验",希望打造一个"第三空间",即让星巴克成为工作场所和家庭之外的第三个场所,人们可以在星巴克工作和社交。2000年舒尔茨卸任CEO。新一代管理者为了实现快速增长,疯狂开店,2003年到2008年5年间店铺平均增长率18.2%,致使其运营成本陡然攀升。同时,星巴克开启了多样化经营模式,包括加盟模式、管理模式、附加产品和分销渠道,从而使星巴克丧失了核心价值主张,星巴克体验淡化,客户对星巴克咖啡失去了热情。与此同时,遭受2008年经济危机和外部同行竞争 McDonalds、Dunkin; Donuts等的崛起,星巴克一度陷入创立后首次大困境,2007年、08年两年内股价下跌75%。

最终,不得不迎来霍华德·舒尔茨的再次回归。

四个维度构建"数字飞轮"推动用户营销

舒尔茨回归星巴克第一件事便是让所有门店停业一天,进行"历史意义重大的店内教育和培训活动"。他关闭了没有盈利自有和自营店铺8%,共600家;加上特许经营的200多家店铺。辞退了约12000名员工,占星巴克当时员工总数的7%。舒尔茨还调整了十名高管中的4名,重新任命6名高管。产品方面宣布停掉了早餐三明治的销售(2008年6月份后,在改善了产品后,又重新出售),陆续推出了"派克市场烘焙咖啡"、马斯特里纳咖啡机、三叶草咖啡机、特制的VIA速溶咖啡等。一些举动为星巴克削减了5.8亿美元的成本,超过预期的45%。

一系列操作中,贡献最大的则是舒尔茨提出的以用户为中心的运营,着力构建"数字飞轮"星巴克 会员体系--;忠诚会员、个性化营销、快捷点餐、便利支付,回归星巴克体验。

维度一:忠诚会员

完善的会员奖励计划提升忠诚度。

星巴克会员体系主要将会员设置为3个不同等级,通过持续的会员权益和升降机制培养用户使用习惯、提升忠诚度。忠诚会员计划通过增长黑客5个步骤(获客、激活、留存、营收、推荐)不仅促进用户在星巴克上消费,还降低用户留存,提升用户终身价值的作用。

  1. 获客阶段(A):星巴克的获取渠道主要有两个,(1)通过各社交平台的官方账号,随时分享公司动态和营销信息,作为获客渠道的同时提升用户参与深度;(2)线下门店找准一次性购买2杯咖啡的用户提升开卡率,让用户感知到店员是为他提供福利而不是兜售产品。

  2. 激活阶段(A):线下门店推荐开通会员卡可立即享受买二赠一的优惠,当场激活用户。同时赠送的3张买二赠一券、一张升杯券、一张早餐券的时间限制让用户必须在有效期期限内再次光顾店铺。实现持续激活的同时,让用户对其产生习惯。开卡每满周年,系统会自动会对会员卡信息进行审核,这一天被称为"会员审查日"。会员在一周年内累计星星不足25颗全部清零,且会员等级下降一级;超过25颗,也清零,但是可以享受当前等级的会员权益。

  3. 用户留存(R):星巴克会员体系分为3等级:银星级、玉星级、金星级,且3个等级之间可平稳过渡,花满250元可升级为玉星级,满1250元可升级为金星级。不同等级对应不同的会员权益,实现对会员的持续留存。此外,星巴克实体卡、电子卡已经实现了联通,用户通过任何平台和渠道购买咖啡饮料都可以累积星星。

  4. 获取营收(R):星巴克会员的营收从用户开卡那一刻就没有停歇过,普通会员卡88元,买二赠一优惠券能够实现自然裂变和捆绑销售,而玉星级的买三赠一券则提高了客单价,金星级的买十赠一能提升用户消费频率。

  5. 推荐(R):允许用户通过Facebook、Twitter等社交账号为好友赠送咖啡券,邀请好友加入星巴克星享俱乐部。

截止2019年一季度,星巴克的会员数量超过1600万,忠诚度计划的销售额占全美销售额的40%。

维度二:个性化营销

持续的用户数据分析实现"私人订制"体验。

后台数据系统会持续收集会员的各种数据信息,包括:基本信息、偏好、消费记录、APP使用习惯、第三方数据和场景数据等。数据分析师会对用户数据进行深度分析,从而实现与场景有效结合的个性化营销。

维度三:快捷点餐

移动点餐满足时间紧迫的用户。

虽然现在我们使用移动应用点餐已经习以为常,但是2009年那时候移动点餐并不常见。2009年9月推出的适用于iphone和iPad的星巴克移动卡应用程序是星巴克卡客户的一项突破,使他们能够通过移动设备方便地管理他们的星巴克卡。使用星巴克移动卡应用程序,客户可以管理他们的卡账户,直接从他们的智能手机重新加载他们的卡余额,检查星巴克奖金状态,找到星巴克商店周围,实现移动点餐。这样时间匆忙的用户无需排队等待,节省了时间。星巴克还与Uber进行了合作,用户可以通过星巴克的APP直接进入Uber打车界面,进一步提升了用户体验。

推出第二年,移动点餐占星巴克美国交易的11%。麦当劳还在2017年测试了该计划,并从该计划的成功中学习。其他一些美国零售商,包括Taco Bell,Dunkin’Donuts和Walmart,也跟随这个成功模式。

维度四:便利支付

移动支付为客户带来极好体验。

2011年星巴克推出了移动支付功能。作为家庭和工作背后的"第三空间",客户可以通过星巴克的现金或无现金选择(每次5美元至500美元的卡片)或星巴克钱包享受非常愉快的体验。这个钱包可以连接到信用卡,Apple Pay,Paypal,Chase。更重要的是,这个钱包与条形码支付系统相关联,客户只需要扫描条形码,根本不需要支付现金。

星巴克的移动支付为星巴克带来的1/4的移动交易,节省了1/3的支付成本,获得38%的预付费。移动端下单和支付,每天为员工节省100分钟,这样员工可以去做更有价值的事情;便利支付功能让员工能在同样的时间内接受服务更多顾客;减少了等待时间和快速的购买流程,用户的满意度提升了5%,成熟门店高峰期的交易量提升了20%。

数字飞轮的打造为星巴克力挽狂澜,成为其三大战略之一

通过数字飞轮执行其创新战略,星巴克正在看到收益。它发布了强劲的年度和季度财务增长,高管们表示,这直接反映了他们对无休止的数字化转型的持续承诺。在2018财年,其收入增长达到了247亿美元的两位数增长。与此同时,2019年第一季度公司的增长率为9%,而且自今年年初以来,星巴克的股价一直处于稳步上升的轨道上。

2017年4月3日,舒尔茨再次卸任CEO,此时的星巴克已经今非昔比。9年的时间,星巴克从大约16000家店发展到今天的约30000家店,公司市值从最低时的47亿美元成长到今天的约900亿美元。舒尔茨对星巴克的 挽救重塑了星巴克的灵魂,给公司带来了脱胎换骨的改变,也使星巴克重新赢回了尊重。

2018年股东大会上,现任CEO约翰逊将数字飞轮定义为推动星巴克前进的三大商业战略举措之一,飞轮构成了星巴克数字战略的核心。

星巴克创新战略的关键:完善的忠诚度计划,与场景有效结合的个性化,紧贴时代的技术更新

完善的忠诚度计划

  • 会员体系分为3个等级,不同等级会员拥有不同权益,且定位不同目标,通过买二赠一和买三赠一实现裂变和捆绑销售。

  • 升降级会员机制刺激会员的持续升级欲望并保证公司利益。开卡美满一年系统会对会员累积的星星金星审核,不满25则全部清零且降一等级,超过25清零但拥有当前级别福利。

与场景有效结合的个性化

  • 不断收集用户个人基本数据、消费偏好、购物记录和APP使用记录、外部第三方行为数据。

  • 利用大数据技术深度分析收集的大量用户信息,实现与场景结合的个性化营销推送,提升营销营收。

紧贴时代的技术更新

  • 紧贴时代新技术,用技术推动用户运营。2009年推出iphone、Ipad的移动应用,2001年构建数字化网络平台,2011年推出移动支付功能。

  • 与各种信用卡、VISA卡等合作,打通多种线上支付方式,实现无现金支付;且推出星巴克支付码,实现快捷扫码支付,节省支付时间。


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