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为什么销售不愿分享信息

需求预测要“从数据开始,由判断结束”——销售是判断的主力军,计划按照销售提供的信息来判断,调整需求预测。我们经常听到计划在抱怨,说销售不愿提供信息。有几个常见的原因,这里讲三个,并探讨计划如何能帮助改变这些。


需求预测要“从数据开始,由判断结束”——销售是判断的主力军,计划按照销售提供的信息来判断,调整需求预测。我们经常听到计划在抱怨,说销售不愿提供信息。有几个常见的原因,这里讲三个,并探讨计划如何能帮助改变这些。

一是销售本身欠缺计划性。比如季度没几天就结束了,却突然发现业绩不达标,就仓促发起促销,让供应链措手不及。这在管理粗放的企业尤其常见。基于对全局的理解,需求计划人员往往可以给销售前瞻性的建议,提前指出可能的业绩缺口,哪些产品、哪些地域有缺口,以引导销售的促销计划。也就是说,优秀的需求计划人员不但能够预测需求,而且能够引导需求,帮助销售达到绩效目标。在那些销售人员变动频繁,但需求预测人员比较稳定的企业,尤其如此。

二是销售不信任需求计划。不分享信息,是否符合销售的利益?当然不。销售不愿意分享信息,根本原因之一是计划的惩罚性措施:“秋后算账”时,计划习惯性地抱怨销售的信息不准。所有的预测都是错的,信息不准有什么奇怪吗?作为计划职能,我们要分清,预测不准是因为情况太复杂,还是因为销售多喝了几杯酒瞎说?如果是前者,你就不能对销售采取惩罚性的措施。遗憾的是,在有些公司,受害者文化弥漫,供应链习惯性地把责任往销售头上推,销售习惯性地把问题往供应链头上推,导致互信度更低,沟通、协作更困难。

三是销售不知道应该提供信息。一个企业动辄几十几百个产品,每个产品有N个型号、规格,服务的是几百几千的客户,产品-规格-客户的组合有多少,就可想而知。作为一个销售,你其实是不知道该不该提供信息,尤其是你是众多客户中的一员,甚至是那些中小客户的销售:我的客户规模小,需求变化对我们的影响应该不大,毕竟天塌下来还有那些大个子顶着呢——他指的是那些大客户。这对绝大多数产品没错,但对有些产品,客户的集中度较高,这些中小客户可能是大客户,他们的需求一变,供应链就受不了。这里的关键是要筛选出这种“大石头”来,交由相应的销售来抓紧管理。而筛选“大石头”的任务,计划处于更好的位置来完成。

“不幸的家庭各有不幸”。销售不愿提供信息,还有很多原因,比如销售与供应链的天性不同,影响他们之间的沟通。有个不一定恰当的比喻,说销售像猎人,供应链像农民。要知道,游牧民族和农垦民族向来互看不顺眼。游牧民族天性冒险,目标是开拓、掠夺;农垦民族更加保守、守成。双方互相看不起,不理解对方是怎么运作的;平常没沟通,沟通就是掐架,也是很多企业的现状。

解决方案之一,就是把两大职能的主要员工一起培训,从需求管理、需求预测、生产计划一直到采购计划、供应商选择与管理,让大家对整个供应链有共同的认识,以增进相互了解和共识。解决方案之二呢,就是关键岗位轮岗。比如有个企业让原来的销售总监来管理供应链,有个企业让供应链的副总来兼管销售。这都会从高层推动前端与后端的对接。当然,企业大了,解决“愿不愿意”的根本方案还是绩效考核:当供应链有按时交付、销售有呆滞库存指标时,双方的互动自然会加强,这里不予赘述。



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