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为什么一线销售做不好需求预测

在管理粗放、需求计划薄弱的公司,一线销售负责需求预测的情况非常常见。我们多年的经验是,如果是一线销售负责需求预测,需求预测的质量注定不高。


在管理粗放、需求计划薄弱的公司,一线销售负责需求预测的情况非常常见。我们多年的经验是,如果是一线销售负责需求预测,需求预测的质量注定不高

首先,让我们问一个很基本的问题:一线销售是干什么的?一线销售是开拓客户、拿订单、做生意的,需求预测是他们的兼职。企业规模大了,业务越来越复杂,产品越来越多,客户越来越多,兼职做需求预测注定做不好。虽说需求管理是销售的一大任务,但你听说过没有,哪个销售因为需求预测做不好而被开掉了?没有责任机制的事是做不好的。这从组织的角度决定了需求预测做不好。

一线销售做需求预测,不管是哪个行业、哪个公司,总是习惯性地虚高。为什么虚高?人们给出各种各样的答案,比如销售担心需求过旺啦,销售对库存不负责啦。这都不假,不过还缺一个根本的原因,那就是一线销售的考核机制。为了激励一线销售,老总习惯于给他们高于实际能力的目标,比如年销量定为1000万元,尽管老总、销售和供应链都认为800万是个更可靠的数字。这时候供应链找销售要需求预测,一线销售会给你个什么数字?800万?那他的脑袋肯定会被敲得到处是包——老总发话了:你从年初就计划失败?

这就是说,绩效考核决定销售提1000万或更高的需求。这也决定了,在绩效考核的驱动下,销售提需求(做预测)时会有很多感性因素,而需求预测应该是理性的。有个公司的销售提需求,前三个季度都是虚高,第四季度毫无例外都是虚低,原因也是绩效考核:第四季度是第二年销售目标的基准,定得低,第二年的销售业绩就好完成,销售提成也更多。要知道,聪明人干傻事,背后八成能看到绩效考核的影子

讲到这里,或许有人会问,如果我们按照最可能实现的800万定需求,而销量却达到或超过1000万,怎么办?这就得动用供应链的第二道防线:供应链的多个环节都有安全库存,就是用来对付需求的不确定性。如果安全库存不够用怎么办?那就启动供应链的第三道防线:赶工加急,用执行来弥补计划的不足。

这道理不难理解,妈妈们天生都知道怎么办。比如孩子从学校回来了,说今天可把我给饿坏了,晚饭我能吃5碗(这相当于销售提需求、做预测)。做为有经验的妈妈,你当然不会给按照5碗来准备,而是按照他以前的饭量(这相当于“从数据出发”),酌情多做一个菜(“由判断结束”)。如果这孩子真的饿坏了,吃了还不饱怎么办?那好,你给他点小点心(那是妈妈们的“安全库存”)。小点心不够了怎么办?那你带他到楼下的小店买点零食,或者再给做点面条什么的(“执行弥补”)。

这时候,想必你也看到销售计划需求计划的区别了。简单地说,销售计划是围绕销售目标制定的计划,自上而下,出于绩效考核的目的,一般总是会更激进(相当于你的孩子说,“我能吃五碗”);需求计划是基于过往历史和职业经验(“从数据出发,由判断结束”),对未来需求的理性判断(相当于妈妈的判断:这孩子能吃两碗半)。

让一线的销售提需求,他们给你的,往往是销售计划,而不是需求计划。很多公司的销售在销售业绩的驱动下,把销售计划当成需求计划,习惯性地向渠道压货,特别是季度末、年度末的“冲刺”,造成渠道的库存问题,也给生产线和供应商带来种种挑战:为消耗季度末的“冲刺”带来的库存,渠道在季度初就订货很少,造成供应链的产能利用率低,工人闲着;季度过半,销售发现当季的销售计划远未达标,就开始新一轮的压货,于是从生产到配送,整个供应链又处于加班加点的情况。这些都跟销售计划与需求计划不分不无关系。

让一线的销售做预测,预测颗粒度太小是个大问题。比如有个快消品公司,三四十亿的销售额,由一线销售每月提未来x月的需求。该公司有1000多个经销商,对应的有1000多个销售。这意味着每个销售平均预测全公司千分之一的需求。你知道,对一个产品来说,预测全国的需求,远比预测江苏省南京市栖霞区的需求要容易,因为前者的颗粒度大,后者的颗粒度小——颗粒度越大,需求的聚集效应越高,东边不亮西边亮,不同客户、不同地区的需求变化互相抵消的可能性就越高,预测的准确度就更高;反之,颗粒度越小,预测的准确度就越低。

预测的颗粒度这么小,一线销售们提的需求自然准确度很低。叠加在一起,准确度也不会高。或许有人会说,这些销售有的人高,有的人低,应该可以互相抵消。其实未必。比如生意火爆时,大家怕拿不到货,预测往往都偏高;生意低迷时,大家怕库存积压,又向同一个方向偏低。这种大环境造成的偏差是单向的,而且因为跟风效应放大。

问这个快消品公司的计划经理,拿到1000个销售的预测后怎么办?他说把1000张Excel表格汇总起来,然后再分两种情况来处理:(1)如果产品的需求比较稳定,他就“参考”销售提的需求,根据需求历史来调整预测——你知道,颗粒度那么小,一线销售做的预测注定准确度不高;加在一起,整体的准确度只能更低,其实是没有什么“参考”价值的,这也意味着计划经理是完全基于需求历史做预测。(2)如果产品的需求不够稳定,他就完全依据销售的数据,把各个销售的预测汇总起来,作为整体预测。基于同样的原因,这预测的准确度高不到哪里去。与需求稳定的情况相似,需求不稳定的情况最后也是单一职能做预测,不过由计划变为销售了。

要知道,需求预测是个跨职能行为,凡是由单一职能来做,得到的注定是次优化的解决方案。这从该公司的库存积压上就看得出来:该公司按照销售的预测给每个渠道压货,预测准确度低,库存积压,渠道伙伴的资金周转就成问题;产品不新鲜了,消费者不喜欢,该公司的品牌也受影响。在销售业绩的驱动下,压货情况就更糟糕。这些都是管理造成的问题。

一线销售做预测,还有个问题,就是法不责众的从众心理就拿上面的快消品公司打个比方:每个销售都知道,自己的需求只占总需求的千分之一,预测不准没关系,还有那999个别的销售呢。岂不知那999个别的销售呢,每个人心里都在打着同样的小算盘。

再比如有一个贸易公司,十几亿的销售额,几十个销售,由一线销售针对自己的客户,每月提未来3个月的需求。老总软硬兼施,但总有些销售不会递交数据,也是同样的原因:缺我一个没关系,只要几十个别的销售做了预测就可以了。而那些提了需求的销售呢,为了保证能够拿到货,就要求公司在仓库里划出一块,把他们的货另存起来,建立大客户专,别的客户不能用。这系统地增加了库存单元,降低了库存的规模效应和周转率。

看到这里,或许有人会说,既然销售做预测这么糟糕,哪为什么还有那么多的企业,不管是制造业还是服务业,习惯性地让销售提需求呢?我们以后再专题讨论。


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