把握战略营销产品力发展阶段的核心竞争要素
今天的时代，营销已进入战略时代。何谓战略时代，就是企业间的竞争靠的是战略而非战术。而战略营销是个大营销概念，营销上升到战略就是要将营销的模式创新上升为第一位，将规律性的认识和把握上升到第一位。因为战略就是对未来地把握，按照事物发展的本然趋势来决定自己当下的竞争模式。
以行业发展的客观规律为导向建立战略营销
研究市场的人只要细心回顾一下，就会发现有那么多的曾经英雄今天不复存在了，他们不像三株、秦池登企业是因为危机事件没有得到妥善处理，而是因为没有根据市场的变化、行业的发展适时得调整战略，按照新的发展阶段需要的新的核心竞争力来塑造自己的竞争能力，没有按照新的发展阶段所需要的新的关键成功要素来创造自己的能力，结果他们在新的竞争回合中失败，退出了市场。我们所熟知的波导就是这样一位曾经的英雄。
今天的时代，营销已进入战略时代。何谓战略时代，就是企业间的竞争靠的是战略而非战术。而战略营销是个大营销概念，营销上升到战略就是要将营销的模式创新上升为第一位，将规律性的认识和把握上升到第一位。因为战略就是对未来地把握，按照事物发展的本然趋势来决定自己当下的竞争模式。
尽管行业的特点各不相同，但行业的发展规律仍然是由共性的。希望培育自己战略营销视角的企业家应当突破行业的局限，从更高的视角认知行业、理解战略。这是智者的能力所在。而所有的行业最根本的规律都是遵循着从产品力到品牌力发展的。尽管需求不同，产品力和品牌力的建构方式、附加值、作用方式各不相同，但是从产品力到品牌力却是所有行业发展的共性规律。当前中国的许多行业还处于产品力发展的进程中，大多进入了晚期，如水泥、钢铁、奶制品等都靠在进行联合重组，其原因就是因为此期的竞争是靠价值链整合制胜的。但也有一些行业今天仍然处于成长期，如给流行饰品提供水钻材料的行业。而像船用发动机行业在我国却处于早期阶段，企业只需要能提供高质量高性能的发动机就可获得头筹。因此认识产品力到品牌力发展的规律，了解产品力和品牌力发展本身的逻辑对企业如何建立科学的符合未来发展趋势的战略营销模式是十分重要的。本文就是从这个角度来剖析产品力到品牌力发展的必然性及其不同阶段的战略特点。相信阅读后会对你有所启发。
●产品力竞争时代萌芽期，发现奶酪的意义超过了竞争的能力
什么是产品力？产品力就是产品本身的力量。什么是产品本身的力量呢？指产品的竞争力。它首先是由产品的最基本物质利益构成的。这种物质利益的基础是产品的功能，支持着这个功能的是材料的品质、结构、制造的水平和工艺管理的效率等，它们的不同状态和不同的组合形成了满足人们需求的不同方面或者不同程度。譬如彩色电视机比黑白电视机更能满足人们收视时的视觉需求，它可以替代黑白电视机，成为黑白电视机的替代型产品。因此彩色电视机较黑白电视机更有产品力。这是从功能上比较而获得的产品力。而彩电之中，又因其选用的材质、加工的水平等不同，造成了产品的品质上的差异，这又形成了彩电之间不同的产品力。同样，由于经营管理的能力不同，导致了即使同等品质的彩电，价格也会有所不同，那么因为成本低进而获得价格优势的厂家就会获得更多的产品力。
抽象一点表达，产品力是指直接内在于产品，使产品成其为产品的一些结构性的要素。
产品力竞争时代的早期，是指一个新的市场机会被发现，需求开始萌芽，产品被推出满足这个新的市场的时期。由于需求的发展总是从低级走向高级的，因此新的需求的初始阶段，往往表现为一些基本功能方面的需求。此时，产品只需满足这种基本功能的需求，就可以获得市场。
譬如钢结构代替了传统的混泥土结构。因为前者比后者更具有环保、抗震、制造周期短、综合成本低、空间利用率高等优点，于是钢结构就成为混泥土结构的替代品。
显然，如果一个企业在新市场的起步阶段进入这个行业，那是非常有好处的，可以说是获得了“天时”。因为此时期的市场正处于往上走的阶段，竞争者很少，行业还处于萌芽状态，大家的起点都很低。特别是此时期进入对老板的能力要求也是最低的，它不需要你有多高的学历，多高的素养，只需要有一定的风险意识，能够钻研这个新产品的技术，带领技术人员和生产制造人员能艰苦攻克不断涌现的技术难题，尽可能快速完善产品就能使企业发展壮大。而不需要在行业发展到成熟阶段，作为一个经营者所需要的十八般武艺。简单地说，这时期的入行者只需要具备艰苦创业的毅力和耐力以及对风险的承担能力往往就能成功。因为成功的80%得益于他对商机的把握，就像一个小老鼠找到了一块大奶酪。
今天我们看到的许多行业领袖都是当年率先（指第一批）找到机会的人。如黄鸣之于皇明太阳能、宗庆后之于果奶，单银木之于钢结构……。他们都是些十分善于寻找开发奶酪并能适时地获得奶酪的“小老鼠”。
●产品力时代早期，制造技术为核心的竞争模式
产品力时代早期，生产者凤毛麟角，行业还处在萌芽阶段，而市场的潜在需求却往往有一个更大的面，产品供应到市场后，潜在的需求不断地被激发，并呈现出几何级数放大的状态。与此相反，生产者此期因为刚入行，技术、工艺还不成熟，熟练工人储备都处于积累阶段，生产的能力还很低，于是造成的结果是行业发展的速度赶不上需求发展的速度，即通常我们所说的供小于求的局面，因此此时各厂家只要能提供基本功能保证的产品就可以获得市场。这就决定了此期厂家的核心资源必然集中在制造与研发技术上。因此竞争的关键在于产品的品质、工艺质量的改进、生产效率的提高、管理成本的降低，这是这时期企业成功的关键成功要素。
从价值链的角度分析，此期企业的价值增值主要围绕着产品研发和制造展开。研发方面可以从配方的设计组合、品种开发速度、数量、结构设计优化、模具设计开发、流水线设计开发、包材研发等多方面展开。制造方面可以从设备与模具的差异性、工艺的成熟性、定制能力、质量的稳定性等方面展开。技术资源的差异决定了不同的企业往往只能在其中一个或几个方面进行突破，于是就此形成了不同的企业产品力。
采购，是企业价值链中十分重要的一个环节，它由原料批量采购降低成本、供应商联盟、采购队伍的专业化能力以及资金的充裕度等环节构成。那么，在行业早期，采购究竟起怎样的作用呢？有些企业可能在选择进入该行业时就考虑到自己企业所拥有的在这方面的独特的资源。矿泉水行业当年就有一家叫健士霸的企业，其母公司是当时中国最大的PET粒子制造商和贸易商。他们的矿泉水瓶子都是自己吹的，别家的产品瓶子成本那年代是六毛，他们只要两毛，因此它的产品在原料的采购上就具有了优势，这对提高他们的产品力是十分有益的。但是，对许多企业来说，前期由于规模实力都不大，刚进入这个行业，主产品行业还处于萌芽阶段，那它的配套材料行业就更处于初级阶段。因此大多数情况下，企业对采购方面虽然很关注，但往往条件不够成熟，难以进行更多地关照。产品力的提升更主要的还是集中在研发与制造上。
营销与服务作为价值链的两大主要环节在这一时期恰恰是非常不重要的，多数情况下，公司只需完成告知市场，就可以获得销量。因此这时期在消费品领域，厂家能否快速成长在销售上的配合就是广告。简单的通知型广告只要投放足量，引起人们的关注厂家就可以等着数钱了。而在工业品领域，为最终产品进行材料配套的生产企业，则连广告都不需要，只要老板本人或派个亲信跑一圈需求方生产基地，而且这些生产基地往往都比较集中在某几个地区，只要保证同等品质下价格有优势，或者价格略高但品质有优势即可。因此这时期的研发人员与生产技术人员是企业的宝贝。公司的经营活动也表现的比较单纯，更多地类似于一个制造型的工厂。
这个阶段企业的进步是非常快的。因为这种管理相对是内向的，往往是一种技术攻关，它不像市场营销那样存在着太多不确定的信息，太多的中间环节。再加上企业此期都极具创业精神，市场上又极需要此类产品，大家是看到了钞票送在门口，只要产品好，伸手就可得了，所以此期企业焕发出的战斗力特别强。我们在咨询过程中发现，可能前一个月还存在着10个问题，过一个月到咨询报告时，问题已减了大半了。而相比之下，营销中的问题特别是一些体制性的问题，可能今天报告了，隔了四年，发现还是老样子——没有变！
●产品力时代的中期——产品营销为核心的竞争模式
但是，随着行业的发展，精明的企业经营者很快就会发现，改进工艺、提高质量管理能力、改进生产效率、提高材料的利用率等方面的进步是有限的，原来每小时一个工序只能做100件，现在能做到500件了，再往上走就困难了。更令他们痛苦的是，他们发现自己已经成了黄埔军校，技术骨干、熟练工人不断地被挖走，进入一个个新的企业，这些新同行劫走了他们的技术，在他们的肩膀上起步并快速成长。这一招是如此管用，特别是在中国人的价值观中“商场如战场”，这种借力不是不道德的，相反是符合商业伦理的。毕竟中国的土壤是几千年的封建经济，职业道德伦理在中国是十分不成熟的。
而另一方面，在营销战略方面需要创新人才，而在技术制造方面经验是第一位的。因此，在以生产制造为核心竞争力的时期，有经验的技术人才的储备自然成为这一时期竞争的一个有力的辅助力量。在这种情况下，行业的技术发展更是突飞猛进，研发与制造技术的改进速度成为成企业长期竞争的有一个获力法则。
更有前瞻战略眼光的企业开始把自己的经营重心转向营销了。这实际上是在开始找市场了，从利润中拿出一部分钱来给市场更多的支持。这种支持手段在我们国家经历了四个阶段的发展。从最初的交易型营销——广告型营销——公关型营销——分销网络型营销——整合营销。
中国营销第一阶段：交易型营销
交易型营销就是把简单地推销当作营销的模式。由于推销活动只是促销的一个环节，是营销中的一个小部分。它运用的技巧与营销有很大的差异。推销是点，营销是面；推销靠的是直线的面对面的谈判，营销则更强调市场与销售的协同；推销靠的是战术上的技巧，必然是“无奸不商”，营销则更强调战略；推销靠的是个人英雄，营销靠的是团队协同作战。由于交易型营销的企业还不明白这些道理，因此，在分销网络的建设上就表现为简单的渠道交易，反映到公司组织机构的设立上就是只有销售部，没有市场部；或者有所谓的市场部，但市场部的功能其实还是销售部。销售部的职能就是把产品推销出去，尽可能寻找所有可能购买的客户或顾客。
中国营销第二阶段：广告型营销
交易型营销（其实准确地说还不是营销，是销售）的企业做到一定程度后发现，简单地推销的作用是十分有限的。即使培养了许多的超级推销大师，他所带来的销售份额也是微小的，这是由人际传播的局限性所决定的。这时人们发现通过大众传媒进行广告推销的效果要远远比人员推销好的多。一是因为广告的受众面大而广阔，另一个是因为上广告后，顾客会感到这个公司很有实力。人员推销配合广告拉动，市场效果确实好多了，再加上广告人的吹捧宣传，企业开始相信广告的魅力。而当许多企业通过广告打开市场大门的事实不断地出现在人们的眼前时，人们就更加相信这个观点了。于是市场营销进入广告时代。
由于对市场营销理解的片面性（以广告为核心看待市场问题），因此，企业可能会成立市场部，但市场部的职能仍然是广告制作，主要担当一些平面设计制作工作或广告片的委托制作。
广告营销的企业开始对品牌有了初步的认识，知道品牌也是有价值的。广告就是积累品牌价值的一个重要途径。但他们显然把这个作用夸大了，以为投入多少广告，就会产生多少品牌价值，而不明白品牌价值需要企业内外部资源多方面的整合才能产生。
中国营销第三阶段：公关广告型营销
随着广告营销型企业在市场上的不断失败（如三株），企业认识到广告的局限性。开始认识到不仅要让消费者认识到自己的外在美，更要让他们认识到自己的内在美。企业必须加强与消费者心灵上的沟通，才能真正地稳固市场，持久地拥有市场。当企业的观念发生这个转变时，对渠道的工作也发生变化。此时不仅要求经销商铺货，更要求经销商配合公司做一些公关促销活动，而善于做公关促销的企业显然在市场上的业绩比他的竞争对手要好得多。此公关型营销成为继简单的广告性营销后的新一个热潮。它们在推动企业的业绩增长上起到了一定的作用。
中国营销第四阶段：分销网络营销
但人们很快地又发现了一个道理：公关、广告做的再好，网络不扎实，一切归于空谈。人们开始崇尚分销网络，开始采用网络营销。但即使是认识到网络的重要性，人们也经历了一个过程，在不断实践中重新认识网络。这个过程也可以分为三个阶段：
终端推广型分销
第一阶段是终端推广型，这个阶段企业对网络的认识主要表现在对终端重要性的认识。企业发现自己投巨资所做的广告、公关都是高空拉动工作，而在信息爆炸的今天，能真正拉过来的消费者实在太少。莫不如直接在地面上与对手展开巷战，效果要好的多。因此，大家开始把资源投入到各网点的营业员、店面的生动化、现场的促销上。于是，你便看到了一场场别出心裁的促销活动在百货大楼的门前展开，一个个精心设计的让你掏腰包的活动在方尺柜台前不断地演绎。免费烫睫毛、买一赠一------，商家与厂家都把希望寄托在这临门一脚，并美其名曰“决胜终端”。
终端控制性分销
尽管在终端推广上费尽脑汁，但是人们发现终端所有的促销活动往往都是点子型的，你可以搞，对手也可以搞，容易仿效并因此失灵。依此法取胜，必须靠自己的快速反应，不断创新。而且，一场场的终端推广活动，做起来累、管起来繁，加上如果企业的规模已发展到一定的程度，其决策中心与终端的距离比较遥远，就更容易出现辛辛苦苦做出来的企划方案，执行的效果却不尽人意，区域与区域之间的效果相差甚远。这就使人们思考用一种更能反应终端变化，帮助决策的模型，于是终端控制型应运而生。终端控制型的最大特点是将管理资源倾斜到终端，将渠道扁平化。相应地，对企业市场部的功能要求也发生了变化，主要是以策划运作网络的布局与对经销商的管理方法、市场推广活动的指导为核心。
深度分销
上述理论的后期演化为深度分销的思想。即对扩大网络、缩短渠道、控制终端等手段的综合运用。大客户营销中更采取深化客户的管理，加强客情关系，甚至引入软件进行客户关系管理等来深度挖掘销售潜力。
但是，无论上述哪个策略，都只是在不同的角度去提升企业产品的竞争力，而且都是被动地单方面的发展。从整个协同来看，企业的生产部门与营销部门已经脱节。企业的生产研发体系自成体系，只关心自己的生产业绩，营销系统则是竭尽全力给自己的产品贴金，使其更贴近市场，以便获得更好的业绩。因此包装、概念定位是这段时期的流行术语。营销似乎成为可以脱离产品，在产品上附加的一个东西，实际上这些手段都是促销，即使是深度分销无非也是为了更好地把现有的产品销售出去的一种思想。它们都是企业在产品力时代的产物，所有的主意都是点状的，互相隔离的。从时点上看，企业今年在营销上采取的概念型包装，明年可能就变了，而产品内容却没有变化。渠道上这个策略试试，不行了再换个试试。所有的手段都是战术、反应型的。出问题了，赶紧上一招。
为什么很快不行了，因为所有的营销手段都是附加的，与企业的战略、其他系统没有内在的有机联系(其实这阶段大家好多都缺乏战略意识，大多数企业只有战略思路，没有战略工程)，所以大家都相互模仿，于是就出现了不仅产品同质化，而且营销手段也同质化。因此，这种营销叫产品营销，以产品为目的的营销。
产品力时代的后期——价值链整合为核心的竞争模式
遗憾的是，企业很快地发现，通过加强营销、提高服务水平的措施到一定阶段后又遇到了瓶颈了。当一个先锋企业率先这么做了以后，其他企业也纷纷效仿，一下子都被学到了，而且很快地也同质化了，招数似乎也难以进一步创新了。于是行业发展进入到第三阶段：整合价值链阶段。
这时的智慧型的老板开始琢磨着能否将企业不同价值链所有的环节进行通盘考虑，使其协同发挥作用。也就是说，有些价值点就不一定增值了，只要总体赚钱即可。特别是采购、生产制造和营销环节的协同，这是一种立体式的组合。咨询中，我们服务的金鹏型材，就是这方面的高手。他们将采购、研发与制造多方面进行整合，形成了其产品的性价比最优的卖点，而它遍布全国的分销网络，则依托这个卖点奋力推销，因此即使在行业发展到第十个年头时，他们依然如同一批黑马，杀进霸王盘踞的各区域市场，迅速成为行业的老二。
●品牌力是行业发展到一定阶段后企业的必由之路
用价值链整合的模式获得竞争力的老板堪称智者了。但是好景不长，新的问题仍然接踵而来。因为建立在产品力上的竞争力是物质力，而物质的力量总是有限的。我们看到奥运会的冠军们要突破世界记录何其难啊，有时就那么一点儿，也难以超越。这就是物质力的有限性。
于是企业就走到了一条三岔路口：靠改进工艺、提高质量、降低管理成本的路已走到极限，而行业的发展到此时已呈现出大小企业的产品从质量来看已相差无几，这就是产品的高度的同质化。于是越大的企业就越吃亏了，因为它的管理成本比小企业要高得多。小企业不投入研发、不搞培训、不搞三金，产品就靠模仿，价格比你的低个20%，它赚钱了，你赔了。于是大家就开始比良心了。摸着胸口想：要让企业生存下去，一条道是偷工减料，降低产品的品质，以降低价格，与小企业拼。一条道是保证甚至提高现有的产品力的基础上，再增加一些独特的精神性的附加值。这种精神元素可以凝练在从产品到售后服务的每一个方面，其宗旨就是培养消费者与企业或企业的产品的一种独特的情感联系方式，而我们把这种策略模式叫做品牌路线。
但是做品牌同样有风险。我们知道，精神的力量是无限的，思想是广阔的，在这里可以做更多的文章。但是这与物质力的改进一样，需要投资，需要烧钱，而且前者花的钱可以看到有形的回报，犹如物物交易，符合了经营者一贯的经验模式；而情感联系属于精神路线，它植根于购买者的心灵中，你是在改变他们的思想、改变他们的心理感受，这当然是摸不着的，也是更难把握更难控制的。今天的消费心理学即使在美国也是门新兴的学科，更何况这门学科刚搬到中国来，是否会异化还很难说。因为市场是人组成的，而人是受地区文化影响的，一方水土养一方人。老外的消费心理学有多少可以移植到中国来呢？更何况品牌的建树不是一个消费心理学单门学科就能够解决的啊。还有传播学、组织行为学、管理等等，都是人文学科，它们不像化学实验那样清楚明了。因此最后投在这品牌方面的钱更难得到收回的保证，你的投入未必都是在积累品牌资产，常常，由于你的品牌战略规划能力的欠缺或者管理能力的欠缺，品牌花了大钱但打水漂了。这条道也不容乐观。
究竟往哪里去呢？
其实，走第一条路的后果很明显，最后只有死路。因为偷工减料降低成本的策略最后损害的是自己的信誉，即使短期里可能赚钱了，但市场会清醒的，消费者最终是理性的，他们可能会选择购买竞争品，如果发现遍地是欺骗的话，那就会用替代品来拒绝你这个行业。当年的温州皮鞋不就是遭遇到这些麻烦了吗？以至于奥康的老板在武林门要火烧温州鞋，发的就是不再做劣质皮鞋的毒誓。
既然当行业发展到一定阶段后，产品力之路已无法再走，那么，品牌力即使有再多的风险和难题，我们都只有走下去。
因此，品牌力是行业发展到一定阶段后企业的必由之路！
适时地辨别转变的时机，先对手半步进入转型，往往能花小钱做大品牌。因为别人没有做，你是先入为主，人的心灵是无限的，但人的记忆还是有限的，你能在众多的信息中被人记住，当然是在信息背景越简单的越好。当对手还没有发话时，你发话了，自然就容易被记住了。所以为什么我们总是能记住年轻时唱的歌词，年纪大了，啥都记不住了，因为脑袋里塞的东西太多了。因此先对手早半步开始做品牌是个省钱又省力的好办法。
