• 杰克・特劳特 IT时代周刊 2012年17期 次 日期：2012-09-27
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　　竞争对手会趁你犯错误之际，迅猛地将你公司的业务抢走。除非其他竞争者也接着犯错，否则，你要想夺回业务的概率是微乎其微。期许竞争对手犯错，就像在赛跑中奢望其他参赛者会跌倒一样，并非明智之举。更糟糕的是，每场比赛都是参赛者云集。在单一品类上，消费者面临五花八门的品牌选择，仅仅是一次失误，就可以造成业务被竞争对手夺取的局面。而且更坏的是，市场份额可能永远离你而去。
　　世界的变化日新月异，不随变化而谋动所带来的麻烦，比任何其他错误都严重。首席执行官们必须认真管理自己的公司品牌，制定正确的战略，保证公司品牌的延续与新品牌的成功。
　　但在当今竞争激烈的时代，企业往往容易犯许多低级错误，造成不可挽回的损失。在公司的品牌管理中，人们往往会陷入一味跟风、盲目扩张，或故步自封的尴尬局面。很多企业都力图效仿领跑者，“既然他们成功了，就一定知道什么最有效”，“我们照葫芦画瓢就行了”。此举实为下策。上策为：找出与领跑者产品不同的品质，使之可以与领跑者博弈。关键词是“不同”，而非“相似”。只要对产品类别有个一知半解，消费者就会自以为是。例如，施乐（Xerox）试图使消费人群相信它不仅仅是一家复印机公司，但以失败而告终。为何金宝汤（Campbell soup）在美国市场独占鳌头，到了英国却默默无闻？为何亨氏（Heinz）汤料在英国是老大，在美国却一败涂地呢？市场营销是认知之战，不是产品之战。市场营销就是进入消费者心智的认知过程。

跟风者处于下风

　　在市场竞争中，跟风已是屡见不鲜。但对于建立知名度，跟风产品存在着致命的缺陷。第一个进入该市场的品牌，通常会成为该品类的代名词。施乐（Xerox）、舒洁（Kleenex）、可口可乐（Coke）、斯柯齐胶带（Scotch Tape）等，相对于它们的跟风品牌而言，均拥有“先发制人”的巨大优势。市场营销获胜的秘诀是抢先进入目标消费者的心智，要打进市场，“差异化”才是胜人一筹的战略。
　　后来者往往会乐观地认为：“我们或许不是第一个，但我们会成为更好的一个。”这或许是事实，但如果太晚进入市场，想要和已经拥有优势的竞争对手作战，跟风则完全不会起作用。
　　在潜在顾客的心智里，两家公司不可能共享相同的概念。当竞争者在潜在顾客的心智中已经占有定位时，所有试图再去占据相同定位的努力都是徒劳。
　　沃尔沃汽车抢先占据了“安全”的概念。很多汽车公司，包括梅赛德斯-奔驰和通用汽车，都曾经尝试发起以安全为理念的营销战。然而，除了沃尔沃之外，没有哪家公司能成功地在潜在顾客的心智中留下“安全”的概念。
　　在小型干电池领域，还有一起以抢夺别人已建立的概念为目标而发起大规模市场营销活动的案例：劲量电池（Energizer）极力想夺走金霸王电池（Duracell）“耐用”的概念，甚至连金霸王广告中的粉红色小兔子也照葫芦画瓢地抄袭下来。然而，无论该公司投入了多少精力进行海量宣传，却始终无法撼动金霸王的地位。金霸王不仅先拔头筹，连品牌名Duracell中的缀词 “Dura”（耐久之意）都在向消费者传达这一定位信息。
　　所谓的市场调研往往将大公司引入死胡同，这些报告通常罗列了一大串声称是消费者之所想和所需的产品，公司务必生产提供。例如，使用电池时，人们总不希望电池总在最不方便的时候没电；因此电池的首要性当然是使用寿命长，公司应该以此为产品销售卖点。但致命的缺陷在于，市场调研人员未能说明已有其他公司占据了此概念。他们宁愿鼓励客户去实施大规模的营销计划，其理论根据为：只要推广费用足够，就可拥有概念。
　　真是如此吗？错。几年前，汉堡王（Burger King）开始走下坡路，此后一直未能恢复元气。当时的市场调查显示，快餐食品最重要的是“快”，因此汉堡王如同充满激情的营销人员一样，忙不迭地告知其广告代理商：“如果世人需要快，我们的广告就应该让消费者明白，我们快得很。”然而，市场调查没有强调麦当劳早已被消费者认为是全国最快的汉堡连锁店，“快”属于麦当劳。即便如此，无畏的汉堡王还是发起了名为“快餐时代的最佳食品”广告活动。
　　该活动迅速演变成一场灾难，广告代理商被解聘，管理层被炒鱿鱼，公司被收购，颓势一发不可收拾。公司需要逆向思维。当无法与竞争对手共享定位概念时，就必须另辟蹊径，找出产品的独特属性。

避免面面俱到

　　公司管理层还必须警惕盲目自大，以自己的主观判断代替市场的实际需求，避免陷入提供“所有类型产品”的尴尬境地。
　　曾有一家叫永备（Eveready）的电池公司，其战略是提供消费者所需的所有电池。然而金霸王出现了，金霸王只向市场提供碱性电池，其他种类的电池都不提供。结果金霸王成为了耐用碱性电池的专家，以差异化获得成功。
　　过分追求增长，使市场领导者变得很脆弱，因为不愿放弃任何业务，就只能不断地添加新产品。但是，当公司试图去满足消费者的所有需求时，就不可避免地陷入麻烦之中。一位经理曾发表明智意见：“我宁愿某处强，也不愿意处处弱。”
　　对销售额与利润一味迷恋，会导致企业做出错误的决策，跌入品牌延伸、“面面俱到”的陷阱。他们宁愿四处开战，处处挨打，也不愿意集中精力将产品在某方面锻造得更为突出。
　　市场营销是认知之战，而非产品之战。推出多版本，结果只会让该产品信息的传达变得混乱。
　　1980年是米勒啤酒公司（Miller）的全盛时期，当时公司旗下拥有两个品牌：高品质生活（Highlife）和淡啤（Lite），销量高达3500万桶。然后公司推出了米勒纯生（Genuine Draft）。截至1990年，米勒啤酒公司的销量已下滑至3200万桶。可公司仍不改初衷，继续推出更多的米勒系列，但销量持续下滑，而百威啤酒则日益强大。终于，进行了近20年的品牌延伸之后，米勒啤酒的母公司菲利普・莫里斯公司才解雇了米勒的高管。

　　经历过持续品牌延伸的问题后，菲利普・莫里斯公司理应明白在品牌方面，“更多即是更少”的道理。然而该公司的旗舰品牌其却重蹈覆辙。为保持增长，万宝路把万宝路淡烟引进了品牌，公司先后推出中醇型、薄荷型，以及超淡型。随后，万宝路品牌销量突然出现了历史上的首次下滑。问题的症结显而易见，真正的牛仔根本不抽薄荷烟和超淡香烟。

　菲利普・莫里斯公司倒还不蠢，很快回到正轨，力推万宝路经典的红白包装香烟。万宝路薄荷烟和超淡烟在广告中消失了。以万宝路为例，如果牛仔所青睐的纯正口味被视为万宝路的品牌精髓，不断推出其他口味或者淡香口味的产品，又怎能有利于加强这一特质呢？
　　米狮龙啤酒（Michelob）曾经风靡一时，它是味道醇厚的高档啤酒，该品牌的拥有者安海斯-布希啤酒公司（Anheuser-Busch）推出米狮龙淡啤（Michelob Light）和米狮龙干啤（Michelob Dry）之后，销量就开始直线下滑。喜力（Heineken）为另一品牌的高档醇厚口味啤酒，它显然吸取了米狮龙啤酒的教训。公司为淡啤取名为阿姆斯特淡啤（Amstel Light），并附以绝妙的差异性概念推出“95卡路里的酒，从未这般爽口”，因而大获成功。
　　大多数失败的品牌都曾有过好的概念，但都由于推出越来越多的产品而前功尽废，这需要引起所有首席执行官们的高度重视。
　　总裁声音
　　我认为这是一场马拉松，而不是短跑。对我们来说，最重要的是继续保持着在计算机、个人计算和数据中心等市场的地位，并逐步加强终端设备业务。
　　――英特尔CEO保罗・欧德宁如是阐述公司战略布局。
　　成功的CEO大都是已婚并且有孩子，因为换尿布可以让你学习忍耐和坚持，夫妻磨合过程可以让你学会同理心和团队精神。
　　――创新工场董事长兼CEO李开复如此诠释婚姻和家庭的特殊意义。
　　当一家不赚钱的公司可耻，但一家公司在不该赚钱的时候赚钱是愚蠢，我宁愿羞愧也不愿愚蠢。
　　――京东商城董事局主席刘强东针对外界质疑公司持续亏损时如是回应。
　　我们所遭遇的这些事件在发生之前就有预兆，正如同冒烟的火山，明知道它早晚喷发，而我们却“阿Q式”地想能不能不在当下发生呢？
　　――《经济学人》杂志主编约翰・米克斯认为欧债危机早就有迹可循。
　　我把“敬天爱人”作为自己的人生信条实践至今。敬天爱人就是敬奉天理，关爱世人。
　　――日本航空公司的董事长稻盛和夫认为以上是领导者的重要职责。
　　二不能：一是不能毫无目标地活着；二是虽有目标但只为自己活着。二尽量：一是尽量好好享受生命中的各种美好；二是尽量做出一番事业，让更多人更好地活着。
　　――远东控股集团有限公司董事局主席蒋锡培的人生二不能二尽量理论。