万科的自我颠覆:权力体系重构 演绎合伙人之变

在郁亮治下,承袭创始人王石的职业经理人制度,变革为事业合伙人制度,万科正在进行的,是中国上市公司中极其少见的“操作系统”式变革,其本质是权力的分解与重构,是打破科层制、金字塔组织的人事重组,也是个体在组织和平台中的重生体验。

导读

在郁亮治下,承袭创始人王石的职业经理人制度,变革为事业合伙人制度,万科正在进行的,是中国上市公司中极其少见的“操作系统”式变革,其本质是权力的分解与重构,是打破科层制、金字塔组织的人事重组,也是个体在组织和平台中的重生体验。

世界上所有伟大或想要伟大的公司,都喜欢“折腾”。

华为经常搞“内部大创业”;万科过去6年一直在“自我革命”,即便在股权之争中,也没有中断。

“万科事业合伙人制度的组织建设基本完成。” 9月8日,久未露面的万科集团董事会主席郁亮,在拉萨向外界释放了这一消息。

这意味着,从2012年战略转型城市配套服务商,到2014年试行事业合伙人机制,中间经历万宝之争,再到年初至今的组织重建、工资改革,万科“五位一体”的系统化变革初成。

在郁亮治下,承袭创始人王石的职业经理人制度,变革为事业合伙人制度,万科正在进行的,是中国上市公司中极其少见的“操作系统”式变革,其本质是权力的分解与重构,是打破科层制、金字塔组织的人事重组,也是个体在组织和平台中的重生体验。

如今的万科,与6年前的万科已大不同,在很多层面可谓颠覆。开发商早已不足以概括它,城市运营商、资产管理者也不能全面形容,万科的业务正变得越来越复杂,与之相伴的颠覆式组织重建,以及深圳国资深铁集团作为第一大股东,正在成为勾画万科未来的底色。

再好的组织和管理,都是为了战略、业务服务。2018年上半年,万科销售继续稳健增长,但经营性现金流转负,资产负债率和净负债率均明显上升,显示公司各项新业务投资和运营进入了深水区,万科在传统开发业务和新业务培育之间,进行着高难度的平衡。

改革深水区

与华为类似,极具危机感的万科早就开始自我颠覆。

从2012年提出行业进入“白银时代”,6年里,从战略、文化、机制、组织再到人,万科五位一体的自革命一直在进行。

2012年,万科宣布从开发商转型为城市配套服务商;2013年提出“事业合伙人”机制,开始跟投、EP、事件合伙;2014年推出合伙人持股计划;2015-2016年,持续推进跟投、合伙、创新业务;2017年发布《万科事业合伙人纲领》,开启组织重建;2018年,升级为“城乡建设与生活服务商”,开启工资改革。

2017年开始至今,这一系统化变革开始进入到组织、人事、工资的层面,万科内部人士称,这是真正触及到权力、利益、收入的深水区改革。

郁亮透露,近期总部已完成组织重建。根据组织重建的原则先一线后总部,合伙人机制最初先在一线业务层面落地,之后推进到区域的管理,最后才是总部管理层。

因此,总部组织重建的完成,说明整个集团组织重建基本完成了。

郁亮表示,组织重建首先是为了支持战略实现,万科的战略已调整为城乡建设与生活服务商,这一转变是针对行业判断所做出的,需要调整组织来支持战略的实现。

其次,与区域公司和事业部一样,总部的组织重建也是根据万科事业合伙人纲领,郁亮称之为 0.998版本,因为“事业合伙人纲领永远在路上”,他解释。

“回顾万科过去5-6年的发展变化,其实节奏一直没有变过,来回推敲着往前走。”郁亮说。

组织重建之外,今年上半年,万科还开启了工资改革,取消与职级绝对挂钩,月薪可上可下,一年一定,万科内部称之为“起立、坐下”。

在传统的科层制、金字塔组织中,工资一般按职级稳定上升,万科的改革,等于打开了工资的向下通道,变成双向的;同时,金字塔的组织结构也将被冲散,变得扁平。

“这是一个真正的调整”。在任何一家公司,工资制度都涉及所有人的利益,往往引发争议。万科有关人士说,公司内部的讨论非常激烈,郁亮希望改革是自下而上平稳进行,而非高层或人力部门硬性推动。

新万科版图

万科的组织重建完成后,从集团到区域、事业部层面,组织的架构都变得扁平,部门制被取消;从以职能模块为核心,实现以业务角色为核心的转变;逐渐地淡化上下级关系,转变为事业合伙人。

据21世纪经济报道记者了解,万科目前的管理架构只有两级,从总部到区域,或事业部。区域为北京、上海、南方、中西部区域,事业部则有物业、物流、印力商业、长租公寓等。

在总部、区域、各事业部内部,也纷纷建立起扁平化的两级管理、执行合伙人制度。

以总部的组织重建为例,改革前总部实行部门制,共有12个部门,各部门平行,条块分割,导致了许多沟通壁垒。

重建后,总部架构改为扁平,没有“领导”;改革职级,取消原来的v1-v7,改为四层合伙人。

具体做法是,撤掉原先的各个部门,成立三大中心,分别为事业发展中心、管理中心、支持中心,由三位牵头合伙人分别负责。

其中,事业管理中心由万科首席运营官张旭负责;管理中心由万科首席财务官孙嘉负责;支持中心由首席风险官王文金负责。

事业发展中心包括战略、投资、运营、资金等职能;管理中心包括财务、成本、人事、税务、董事会事务等职能;支持中心包括行政与会务、品牌、媒体等职能。

在部门调整的同时,对职级的改革也在进行。

过去万科职级共有v1-v7,在必须扁平的要求下,万科对总部职级进行了重构,共分集团合伙人、中心合伙人、执行合伙人和合伙人四个层级。

其中,集团合伙人是万科副总裁级高管,中心合伙人则大多是万科总部原来各业务部门的负责人,执行合伙人包括了近26位总部相应职能板块的业务骨干,合伙人则是总部的普通员工。

区域公司中,以北京万科为例,北京万科原由总经理、副总经理、部门经理、骨干、员工组成五级管理层级,现在变成了两级。

即把北京万科变成400个、500个任务。每个任务只有一个任务负责人,他为这个任务最后劣后;其他所有人无论原来的层级、部门,都是这个负责人下面的兵。

权力体系重构

“他邀请我来做他的下属。”在谈及北京万科的合伙人变革时,北京万科总经理刘肖举例,公司一名行政体系的员工领了一个“任务包”,重新改造办公室;在这个任务中,该名员工扮演了一个新“角色”,被赋予了权力,而刘肖只是协助者的角色。

万科组织重建的核心是权力的分解与重构。

郁亮表示,组织重建“扁平化意味着没有领导了”,他作为董事长的职能被三大中心分解;而从职能模块到业务角色为核心,“先职能后任务”到“先任务后职能”的颠覆,意味着董事长或总经理,可能会成为其他任务中的下属;无法承担任务的员工,在职级上或将降职。

万科首席财务官孙嘉认为,万科原来的组织管理模式,建立在传统的房地产开发业务之上,在当前的时代已不适用;万科将打破从上往下的金字塔层级式管理架构,变成相对扁平化、去中心管理模式。

而员工可以根据自身意愿,选择从原有的地产开发业务转到全新的拓展型业务领域,也开行业之先河。

波士顿咨询公司(BCG)的调查说,很多公司不会主动酝酿组织结构变革,在危机来袭时才着手调整。但在危机期间,成功重组的可能性只有50%。

今年初,万科内部推荐阅读《重新定义管理》一书,借用其中的合弄制(合伙人制)来重建“操作系统”。

该书作者布赖恩·罗伯逊认为,在知识经济和互联网+的双重趋势之下,超大型企业会变得“不经济”,企业的边界会消失,内部权力体系会消亡,大平台出现。

同时,组织的层级界限被打破是必然,职能和职能的边界也会越来越弱化;去科层制、合伙共事,也是大势所趋。

“合伙人制度要求每个合伙人在他所负责的工作、业务里面能够做到最好。”郁亮表示,万科不再做线性规划,这是过去工业时代的思维,现在整个社会、行业在发生变化,科技日益创新,做线性规划是不太成功的。

万科正在努力改变线性规划的思路,由员工自己在想。比如万科的秋季例会有三年事业计划书,由每个事业部谈,一只脚站在现在,一只脚站在未来,谈谈未来三年想做的事业会是什么样的。

在对组织的权力进行分解,以任务、角色为每个人赋予动态的权力后,作为董事长的郁亮觉得轻松了,但他也仍然焦虑。

他认为,过去的很多组织管理理论已然不适用。过去很长时间企业界推崇学习GE、六西格玛管理理论,说一百万有3.4个缺陷率,管理水平管到一百万次时有3.4个缺陷率是可接受的,是好的管理水平,但今天光按照这个去做,都不足以让企业走向未来。

“今天我们的焦虑在于,如何找到新的发展渠道、新的路径、方法等等,看来都没有现成的可以借用,都要自己创造出来,这是最大的问题。”郁亮说。


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