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规范化管理,是企业死亡的开始

作为一个顾问,应该是致力于帮助企业实现规范化管理的,为什么今天要自挖坟墓来谈这个问题呢?从105年前的泰勒科学管理开始,管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕,几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精

作为一个顾问,应该是致力于帮助企业实现规范化管理的,为什么今天要自挖坟墓来谈这个问题呢?从105年前的泰勒科学管理开始,管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕,几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化,他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作,追求完美管理来提高组织效率,这一切似乎都很正常的走过105年。但是到了今天,这些反而成为了制约创新和发展的力量,组织的活力在规范化背后荡然无存,一切都按部就班,那些按部就班的职责和流程几乎十几年都没有人质疑和优化过,死亡就这样开始了。

我们可以列举无数这样的案例:我相信诺基亚的制度和流程是规范的,朗讯更是,柯达也无可厚非,这些当年的伟大企业却一个一个倒下。

今天的中国,很多所谓管理规范的外资企业也正在失去竞争力,那些一个报销流程都要从大陆转到美国总部去审核的所谓完美管控流程的企业,只有等死了,那只是时间问题。

这就是管理的灰度,即管理不是黑,也不是白,管理是一个艺术问题,不是技术问题,管理的提升过程必须结合企业发展阶段和发展战略,一切的管理都是为业务服务的,不能因追求其本身的完美完善,而忘记管理的本质是为客户创造价值这个基本原理。

今天企业的成功,一是企业的内在活力,二是企业的客户创新能力,这二者是因果关系,是活力决定了客户创新能力,而活力的创造过程必须解放员工的思想,突破制约员工活动的掣肘环节。任何制度和流程,只要是制约员工创造力提高的,都必须改革和让路,那些一成不变的制度和流程,正在成为员工的习惯,而诸多习惯的积累就会成为习惯势力,这个习惯势力是创新力的死敌,每个势力都会扼杀组织的创新力。

这就是问题的根本,比如,为什么一个完全基于客户需求分析流程走完的产品开发规划可能是失败的?因为员工只是在走流程,他们没有灵感和对产品的爱,这样的流程走完了,产品也就死了,因为里面没有人的活力。为什么一个绩效管理流程走完后,绩效并没有改善呢?因为管理者没有真诚的和员工对话与沟通,只是走流程,完成了考核打分,考核结束了,企业距离结束也不远了。

规范和精细化的管理背后,还透着泰勒科学管理的身影,这种管理思维固执的认为员工不是人,员工本质就是机器,一切规范好之后就让他们执行,不需要他们思考为什么这样执行,所以很多精细化的工作其实让一个高级知识型员工干的活是很低级的。我在一些大公司访谈员工时,他们就这样告诉我:“蒋博士,很惭愧,我的工作很简单,只要是个人就可以干,不需要我这样的硕士。”我确实惊讶的发现他们的工作真的已经被分工到破碎,这种分工基本扼杀了任何员工的创新力,他们拿着高薪做低价值工作,他们的生命和组织的生命都是被煮青蛙。

规范化管理的背后正在让组织远离客户。因为那些所谓的规范流程,很多都是控制导向的,是老板导向的,是不犯错误为导向的,每个人以安全和低效来走完流程,只要不出事就是胜利。所以一个采购流程的目的是防腐败,但是不考虑采购成本和采购周期,一个KPI考核流程会关心预算是否准确达成,不会关心预算的效果。所以很多企业,尤其是国企,就是前面不花钱,年底突击花钱,因为他们要完成预算,控制完美的完成预算,这样才能实现规范,第二年继续申请多一点的预算。

这种规范化让每个员工都谨小慎微,如履薄冰,他们不会关心客户的需求,只会注意不要出事为安全底线,当一个企业客户被忘记的时候,再多的规范只能让老板孤芳自赏。所以每次我作为顾问,当遇到客户希望咨询实现规范化管理的时候,我都会提醒客户,如果你可以人治,希望你再人治一段时间,再走远一些!

规范化管理本身是需要成本的,而规范化管理的度,需要一个持续变革的过程才能实现,有时可能还需要矫枉过正,这个过程你可以承受吗?

那什么是突破规范化管理的制约,实现组织新的成功的奥秘呢?有这样几个字:聚焦客户、简化管理、活力创新,实现价值。



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