自我评估历程会通往一项计画，简要总结了组织目的与未来方向。这份计画包含了使命、愿景、目的、目标、行动步骤、预算，以及评价。如今该是重申或改变使命，以及设定长程目的的时刻。记住，每一项使命宣言都必须反映出三件事：机会、能力与承诺。它得回答以下问题：我们的目的是什么？我们为什么要做我们正在做的事？最终我们希望别人记得的是什么？使命超越今日，却能引领今日，指导今日。它提供组织设定目的与调度资源的架构，以便完成正确之事。

为了推动使命，必定得在今日有所作为，且为明日订出具体目标。然而，做计画并非擘画未来。尝试那么做是愚蠢的，因为未来是无法预期的。面对不确定的情势，做计画是定义出你「想要」去的特定地点，以及你打算如何抵达那个地方。做计画不能用事实取代判断，也无法用科学替代领导。它认可分析、勇气、经验、直觉，甚至是预感的重要性。它是责任，而不是技术。

最困难的挑战是同意该机构的目的，亦即根本的长程方向要达成共识。目的要能支配一切，且数量要少。如果你有五个以上的目的，等同于没有半个目的，因为你同时间得做太多事了。目的能决定资源该集中何处以追求成果，也就是组织认真看待成功的标记，变得非常清楚。目的源自使命，让组织瞄准它必须去的地方，累积力量，善用机会，最后描绘出你向往的未来。

愿景声明是计画的一个选项，它描述组织达成目的且完成使命时的未来景象。之前杜拉克基金会的愿景是成就「一个认可社会部门是创造健全社群、改善生活品质的主导力量的社会」。我曾和许多深受这些充满理想与诗意的声明大大鼓舞的团体共事，但也有人会说：「嘿，先别得意忘形。」但如果愿景声明无论是一句话或一整页，能让计画变得生动有趣，当然可以把它纳入。

以使命与长程目的为主轴，是整合较短期利益的唯一方法。接着，管理者可以不时自问：「这一项目标会引导我们走向基本的长远目的，还是会让我们离题、转向，忘却原有的标的？」奥古斯丁曾说：「人祷告奇迹的发生，但还是得努力求取成果。」你的计画会引导你努力求取成果。它会将意图转化成行动。

目标是具体且可衡量的成就水准，它推动组织朝目的前进。在组织中，执行长负责拟订目标、行动步骤，以及随后的详细预算。董事会绝不可以在战略规画的层次上采取行动，也不要干涉管理阶层灵活地实现组织目的的能力。管理阶层则得为目标、行动步骤、预算及成效负起责任。

（摘自本书P155～P159）

(工商时报)

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