星巴克在全球快速扩展的年代，毕哈（Howard Behar）是公司仅次于创办人舒兹（Howard Schultz）的第二把交椅。

九○年代初期，星巴克的成长步调慢下来，当时公司从资料找不太出原因究竟何在。经常出现在店面跟员工直接面对面的毕哈表示，公司不需要再进一步收集分析资料，他觉得问题显而易见，新员工不再像旧员工那样拥抱公司温暖欢迎顾客的企业文化。资料应该为人所用，而非反过来。

富比士杂誌报导，巨量资料与强力分析是一把双面刃。在好的方面，这个有力的新工具可以为我们指出规则模式与机会。举例来说，如果报章杂誌能够整合续订跟客服两大资料库，便可以从中看出有些顾客不续订了的原因。一般来说，比起留住一个旧顾客，公司必须花十倍以上的代价，才能获取一个新顾客，所以这个整合的资讯是非常珍贵的。

但是在坏的方面，资料却有可能反而限制了公司。举例来说，贾伯斯偏爱精简型的产品，一个产品只要有几个超级出色的重点功能即可。然而市调资料往往却显示，顾客不断想要更多功能，一个产品因而塞满杂七杂八的「特色」。可惜的是，并不是每个人都能有贾伯斯的才华与能力，知道何时该对资料说「不」。

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