这个世界很有趣。我们努力地思量琢磨了半辈子，就是希望学习做「正确」的事。现在，我们却必须再学习一项功课：正确的事情不要做太久。

这是思科（Cisco）前执行长钱伯斯（John Chambers），长期见证科技产业变化，心中的感触。他说，很多公司就是这样陷入困境和错失了机会。

大多数公司都低估了科技变化对自己企业的影响，他们努力在目前「正确」的事业上，追求生产力提高一点，今年比去年多成长一点，成本降低一点。等到科技与市场变化很明显时，已经太迟了。

钱伯斯去年卸下执行长的任务。他领导公司二十年来，公司营收成长了七百多倍。虽然中间曾经歷多次惊涛骇浪，但他终究带领公司穿越激流，成功展开一次又一次聪明的冒险。

很多人常想要准备好再出发，他的观察是，对领导人来说，没有「做好准备」这回事。公司的重点应该是，把「在工作中学习」的精神，深植在公司的ＤＮＡ裡（三四页）。

接近第四季，很多公司正开始为年度策略规划做准备。小心不要落入陷阱，抱着过去正确的事不放。本期，两家重量级的顾问公司，提出直指核心的建议。

贝恩公司资深顾问指出，制定策略的重点不在于设法善用每一个机会，而是定义公司最重要的成长机会，并且把死板的资源分配方式打乱，采取「偏心」态度，把资源投注在最重要的机会上。其中，包括把最优秀的人才，从价值较低的领域征召过来（六○页）。

ＢＣＧ资深顾问建议，在策略规划时，关键是提出好的问题。就如管理大师杜拉克所说：「管理决策最常见的错误来自于，致力寻找对的答案，而非对的问题。」公司在未来三到五年内，必须回答的关键问题是什么？这些问题的优先顺序是什么（七○页）？

要注意的是，要开好策略会议，必须留心隐藏在背后的组织行为陷阱：同仁往往微妙地受到同侪影响，一不小心，会议室就成为一个一言堂。

沃顿商学院教授博格指出，受到社会影响力的影响，如果很多人都说Ａ，那么其他人就可能选择从众，即使他心裡原来有不同的想法；但只要团队中有一个人说：「不，应该选Ｂ。」那么其他人就比较可能说出心中真正的想法。

因此，若要避免团队迷思，进入实质的讨论，甚至辩论，策略规划时，可以安排某个团队成员，负责提出不同的意见，搅动氛围，让意见更真实，点子更多元（一一二页）。

来一场真正的策略对话吧！

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