我喜欢篮球，喜欢篮球有关的两个节目，一个是Inside the NBA（“NBA内幕”），由一些前NBA球员做评论员，包括家喻户晓的大嘴巴克利（没错，就是因为低估姚明而亲驴屁股的那位），以及“大鲨鱼”奥尼尔；另一个是NBA Lockdown（“锁定NBA”），评论员是些非NBA球员，但在NBA有过经历的人，比如原太阳队的助理总经理。两个节目都对NBA的球队、球员和教练们评头论足，但方式则不尽相同。

“NBA内幕”的巴克利这帮前NBA球员呢，虽然跟任何老前辈一样，习惯于觉得后来者一代不如一代，但总体上是以戏谑为主，以娱乐为目的。比如奥尼尔有个专门的栏目，叫“NBA五大囧”，专门剪辑那些NBA球员出丑的镜头，比如把球投进己方的篮筐里，把球传给裁判、教练什么的，每集5个，博君一笑。这些人知道在NBA打球有多么困难，功成名就，安全感足，心态随和，所以也比较宽容。

“锁定NBA”节目呢，评论员是一帮职业经理人，其观点有相当的深度，但有时候态度刻薄，让人觉得站着说话不腰疼。这些人从来没有在NBA这样的舞台上打过球，不知道在这个全球最顶尖的联盟里打球的艰辛；也没有做过教练、球队老板，虽说跟NBA有关，但还是局外人。他们时不时对球员、教练和球队老板极尽挖苦、嘲讽之能事，毫无怜悯，甚至是残忍，姑且叫做“局外人的残忍”。

这让人联想到职业经理人与企业家的关系来。职业经理人和企业家是两类人，虽说都在同一个屋檐下，其角色却大不相同：企业家就如NBA的球员，每天承担大量的风险，在商场上冲锋陷阵；职业经理人就如板凳席递毛巾、送饮料的，虽说也在球场，也在忙，但属于协助角色，是局外人。职业经理人对企业家也是评头论足，就如“锁定NBA”的那帮评论员一样，看到的多为企业家的不足之处，这些制度不行，那些措施有问题，言下之意，自己多么有见识。你看网上那么多的文章，作者当然都是些职业经理人——企业家是没时间写文章、打嘴仗的——总结起来就是三句话：企业家们傻，企业家们呆，职业经理人都给企业家们废了。

我在工业界十几年，戴过职业经理人的帽子；后来有了自己的培训和咨询业务，也算是个小小企业家。过去10多年来，因为业务，又接触到很多企业家，从营收几百万到几百亿的都有。对企业家接触越多，越觉得我们职业经理人对企业家的片面、不公平，甚至是残忍。相对于企业家，职业经理人永远是局外人，从来没有以全副身家投入——只要你能够到别的公司高就，你就不算全副身家投入。所以很多时候，我们不能设身处地理解企业家的挑战，不能真正理解企业家的很多做法，不管看上去多么不合理，其实都是基于企业家所处的特定环境的理性选择。

比如说任人唯亲，这可以说是职业经理人吐槽的重灾区。但在中小企业，或者管理粗放的大中型企业，系统、流程、制度不完善，背叛是家常便饭的情况下，你不任人唯亲的话，还有什么更好的办法？2016年3月，我到深圳，拜见一位企业家。事前他说，因为供应链管理，去年造成几千万元的库存，我想谈的主题肯定就是供应链管理。谁知谈了没几句，话题就转到采购收受贿赂、工程师跟供应商串通，更有甚者，他的首席技术官，作为公司的二把手，竟然同时给竞争对手做事。公司内部士气低落，因为前一年新产品开发失败，公司裁掉了一大半的人；门口有几个民工打地铺常住，据说装修办公室时有人受伤，虽说不是该公司的责任，但你是业主，不找你的麻烦找谁的？这就成了门口的野蛮人，整天骚扰，这位企业家连正门都没法开。

这就是企业家面临的残酷现实。当你理解这些后，你就不再惊奇，也不会冷嘲热讽，为什么这位企业家选择了一位“三无”人员负责采购——这位“三无”虽然没有系统学过、没有系统做过、也没有系统提高总结过，专业能力不强，但跟随老板多年，忠心耿耿，忠诚可靠。职业经理人是理性的，企业家也是：他们做什么、不做什么、怎么做，都是基于现有能力的理性选择。当我们理解那些决策的背景后，就不会对企业家们那样苛刻；而我们之所以对他们苛刻，甚至说残忍，根本原因呢，用英语里的一句谚语讲，就是我们从没穿过他们的鞋子，没法设身处地从他们的角度思考。

再比如在很多中小企业，或者管理水平低下的企业，计划与执行不分家：销售在做需求计划（“提需求”），工厂在做生产计划，仓库在做库存计划。作为一个供应链职业经理人，你的建议自然是成立独立的计划职能，让一部分人专门想（计划），另一部分专门做（执行）。这是专业分工，是企业发展到一定阶段必经之路，对于那些建制完善的企业出身的职业经理人来说，这是天经地义的。但是，作为一个中小企业，管理粗放，系统、流程都不健全，数据不规范、准确度差，现在有了独立的计划，也没法把计划做得更好——做计划，要么靠数据，要么靠经验，新成立的计划部门既没数据，也没经验，你说能做好吗？爬摸滚打出身的企业家懂这些，尽管讲不出个头头是道来。所以他们往往会否决这个建议。

那作为职业经理人，我们抱怨企业家没用；给他们更加稳妥、渐进的方案更有建设意义。这就是“先改变能力，再改变行为”，比如规范计划流程，改善信息系统，不管是哪个职能在做计划，大家都按照统一的方式来做（流程），这也为采集结构化的数据提供了条件，把那些本来放在执行者头脑里的信息固化到系统里，谁都可以得到，这样就降低了对执行者经验的依赖——这都是在改变能力。等流程、系统规范了，系统里有足够的数据后，就可以做组织调整，成立独立的计划职能，由他们主要依靠系统里的数据，把计划做得更好——这是在改变行为，即执行者不再做计划，而是专注执行；计划者不再做执行，而是专注计划。

作为职业经理人，尤其是有了多年职业经验后，你知道特定职能的理想状态，你能列出一堆不合理、需要改变的东西。企业家们不是你所在职能的专家，但由于长期协调多个职能，更加清楚职能之间的联系，明白有些改变可能改进某些职能，但对整个系统则未必。所以，有些改变对职业经理人来说天经地义，在企业家眼里则未必。你不能简单地认为企业家们傻，企业家们呆，企业家们不知道他们在干啥，对他们冷嘲热讽，怀才不遇。

再退一步想，作为职业经理人，事情做砸了，你可以到别的公司去，而企业家呢，则没有这个选择。职业经理人输得起，因为企业不过是你的试验田；企业家输不起，因为企业是他的身家性命。这会影响双方对风险的评估。当我们理解企业家后，我们对他们的评价就会更加公允，对他们就不会那么苛刻。这就如研究那些历史上的反面人物，当我们越了解他们，我们就会越同情他们。我们之所以残忍，是因为不理解。

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