一次科尔尼管理咨询公司CEO罗德侠(Paul Laudicina)来华访问，我问：“可否用一句话说明白，企业如何保持长期成功？”这位曾在联合国、美国国会任职多年的战略管理专家语气微顿，然后说出了四个字：“不撞冰山！”

类似的案例还真不少：西点军校有一个著名的荣誉准则——不撒谎、不欺骗、不偷盗、也不容忍看到别人有前三种行为。巴菲特有“三不”原则——不负债、不做空、不懂不做。松下幸之助被记者问及成功秘诀时说：“下雨打伞”。“为啥？不被淋湿啊”，他笑咪咪地答道。

“不字诀”何以广受大佬们追捧？因为企业规模一大，名气一响，挑战已经不是“做什么”了，而是“不做什么”。

进一步说，就是企业在确定了“做什么”（战略方向）之后，同时定义出“不做什么”，划上一条红线进行自我约束，不越界，免得象李叔同所说的那样：“偶一恣行，而获小利，后乃视为故常，而恬不为意，则莫大之患，由此生矣。”

“底限战略”可以免撞冰山

我将“不”字诀称之为“底限战略”，从诸多案例来看，底限战略是一种非常有效地辅助型战略，其妙处在于，它清晰地划定了战略执行过程中的边界，有利于规避“撞上冰山”的大风险。

来看一个案例。王石创业之初，就为万科定下了一个“底限战略”——不行贿。王石认为，要对官员进行“善意假定”，假定官员清正廉明、不腐败、不受贿，然后用正当行为去引发他们的精神共鸣。后来的事实证明，“不行贿”帮助万科数次躲过了“冰山”，在中国房地产业趟出了一条专业主义路线，最终成为了全球最大的住宅开发商。

再比如，华为进入快速发展的轨道之后，任正非制定了管道战略，同时辅之以“不做成吉思汗”的战略思想。管道战略是一个既强调“做什么”同时更强调“不做什么”的战略。在该战略下，华为聚焦人与人、人与物、物与物之间的连接，但绝不碰信息或者内容生产。具体来说，在消费者层面，只做网络终端，不做非连接属性的电子产品；在企业和行业层面，只做基础设施产品，不做细分领域的应用软件；面向运营商网络，则以大管道架构为目标。

任正非认为，对于华为来说，随便抓一个机会就可以挣几百亿，但如果为短期利益所诱，就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇，所以要敢于放弃非战略性机会。他认为独霸天下最终是要灭亡的，管道战略则立足于建立平衡的商业生态，不把把竞争对手赶尽杀绝，从而支撑华为成功地实现了全球化。

基于万科和华为案例，可以得出结论：底限战略的关键作用是帮助企业在执行主战略的同时，必要地规范行为边界，避免由于过分贪婪、失控而撞上冰山，从而失去长期发展的机会。

如何避免更可怕的事情发生？

接下来的问题是，诺基亚在研发方面的投入是苹果的4倍，为什么却被后者彻底打败？30年前，很多大型航空公司对廉价航空公司的崛起视而不见，结果在后者的挑战下纷纷陷入了挣扎。类似的战略风险如何识别？

科尔尼管理咨询公司CEO罗德侠认为，最可怕的事情并不是做错了，也不是做得不够好，而是对于即将发生的事情毫无察觉。“为此，CEO一定要情愿多收集一些信息，也不要把信息面收窄，同时要敢于放开思路。” 他说，诺基亚、柯达和一些音乐公司曾在所处行业占据过领先地位，但出于各种因素，它们拒绝了互联网+、数码或新媒体的挑战，最终被颠覆。

积极意义上的案例当然也不少，李嘉诚从22岁开始创业至今，没有一年发生过亏损。他往往是花90%的时间考虑失败，针对各种失败的可能去管理风险。李嘉诚认为做企业要不疾而速，提前洞悉到各种可能发生的困难，并做出各种预案，在风险管理、信息收集、财务准备齐备了，遇到机会，方可一击即中。

除了李嘉诚式的极具个人色彩的风险管理导向之外，CEO用来管理战略性风险的工具也很多，比如战略仪表盘。它能够充分反应“现在发生了什么”，能够告诉企业家现在的环境到底是什么；它可以帮助企业家放开思路，不再拘泥于现在或者本区域的视角，而是站在全球的高度尽可能将视野最大化，把未来趋势尽收眼底。进而，它可以帮助企业迅速找出最适合自己的发展道路，并时时把握住在行业中的定位。

关键时刻，敢于颠覆自己

不幸的是，一些企业家即使应用了战略仪表盘这样的工具，在实际应用过程中，经常会以信息过多为由，通过信息筛选，把很多看似不重要、实则非常关键的信息提前排除在战略仪表盘之外。这种习惯是致命的。它会导致企业家不知不觉把自己闭塞起来，看不到蝴蝶与风暴之间的关系。

除此之外，罗德侠还认为，企业家在汇聚信息做决策的时候，开拓思路甚至比找到信息更重要。像诺基亚或柯达，它们的信息是绝对充分的，但问题出在CEO面对或明或暗的未来时，过于迷恋眼前自身的强大，没有突破自己，没有放开思路，从而丧失了颠覆自己的稍纵即逝的机会。

相反，乔布斯之所以更胜一筹，不但缘于他敢于放开思路颠覆别人，更在于他敢于颠覆自己。当他意识到iphone才是未来方向所在时，他要求研发团队大胆地在iphone中体现出音乐的完美，要做到与ipod一样好。结果，正是这种勇于颠覆自己不断追求完美用户体验的理念，在2011年把苹果公司推上了全球最具价值公司的宝座。

延伸阅读

巴菲特：我们不做什么

来源 |2010年巴菲特致股东的信

作者 |沃伦·巴菲特

很久之前，查理说出了他最大的野心：“我所有想知道的就是我将会死在哪里，因此我将不会去那里。”这个智慧由伟大的普鲁士数学家Jacobi激发，他建议“逆向，总是逆向”为解决困难的一个方法。（同样，逆转方法在用一个不那么高尚的层面也适用：反着来唱一首歌曲，你很快会重新获得你的车子，房子和妻子。）

这里是一些我们在伯克希尔运用查理的思想的例子：

查理和我会避开一些我们评估不了未来的业务，无论他们的产品多么好。以前，不用天才都可以预见例如汽车(1910年)、飞机(1930年)、和电视机(1950年)行业的巨大的增长。但之后的未来也包括了各方面的竞争，那会降低进入那些行业的几乎所有公司的利润。即使是幸存者也是遍体鳞伤。即使查理和我可以清楚的预见某行业之后会有巨大的增长，那也不代表我们可以确定他的利润率和资本收益率，因为有许多竞争者在为霸权这个地位作斗争。在伯克希尔，我们会坚持未来几十年利润可以预见的业务。即使如此，我们将会犯很多错误。

我们从来不依靠陌生人的善意。太大以至于不会失败不是伯克希尔的退路。相反，我们总是会安排我们的事务，任何可以想到的现金需求将会用我们自有流动资金满足。另外，流动资金会从我们许多不同的业务盈利得到不断补充。当2008年9月金融系统的心脏停止跳动的时候，伯克希尔是系统流动资金和资产的供应者，而不是恳求者。在危机的最高峰，我们投入了155亿美元，否则他们只能向联邦政府求助。其中的90亿为三家很受推崇、并且曾经很安全的美国企业提供资金支持，而且没有任何延迟，他们需要我们对信心的有形支持。剩下的65亿美元满足我们购买Wrigley的承诺，这项交易没有中止过，然而在其他地方还充满着恐慌。为了保持我们的财力我们付出了很高的代价。我们经常持有的二百多亿准现金资产现在只产生很低的收益。但至少我们睡得很安稳。

我们打算让我们的下属公司自己经营，我们不对他们在任何程度上的管理或者监督。这表示我们有时候会很晚才发现一些管理问题，还有一些运营和资金决策，如果咨询查理和我的意见，将不会被执行。但是，我们大多数的经理人极好地使用我们赋予他们的独立性，他们用保持所有者导向的态度回报我们对他们的信心，这是在一个巨大的机构无价的和非常少见的。我们宁愿承受少数不良决策的可见代价，也不愿意承受因为沉闷的官僚主义而造成的决策太慢（或者根本出不了决策），而导致的无形成本。随着我们对BNSF的收购，我们现在拥有257000雇员，和差不多几百个不同的运营单位。我们希望每个单位拥有更多员工。但我们不会允许伯克希尔变成委员会，预算编制，多层管理层泛滥的臃肿机构。相反，我们计划像分开管理的中大型规模的公司的集合那样运营，他们大多数的决策制定发生在营运层。查理和我只限于分配资金，控制企业风险，挑选经理人和制定他们的薪酬。

我们不会争取华尔街的支持。基于媒体或者分析师意见的投资者不是我们的目标投资者。相反，我们需要合伙人，他们加入伯克希尔因为他们希望在一个他们了解的企业做长期投资，也因为这符合他们一致同意的政策。如果查理和我与其他合伙人参与一个小风险投资，我们会寻找和我们同步的人。我们知道，共同的目标和分享的命运造就开心的所有者与管理者的商业联姻。就算是扩展到大规模投资也不会改变这个事实。

建立一个和谐的股东群体，我们与我们的股东直接，及时地沟通。我们的目标是告诉你，如果我们的位置调换，我们会想知道的东西。另外，我们会在周末一早把我们的季度和年度财务信息公布在网站上，因此，在让你和其他投资者在非交易日有足够的时间消化我们这个多面性的企业发生的事情（有时候，交易所期限要求在非星期五的日子披露）。这些事情不可以在几段文字中充分地总结，也不可能作为记者有时候寻找的容易被记住的新闻标题。

例如，去年，我们看到简要报告如何出问题。12830字的年度信文中有这么一句："例如，我们确定2009年经济会蹒跚而行，或者比这好一点，但这个结论没有告诉我们市场是上升还是下降。"许多新闻机构大张旗鼓地报道这句话的前半部分，却没有提及任何结尾部分。我认为这是可怕的新闻业：被误导的读者或者观众也许会觉得，查理和我对股票市场有不好的预测，即使我们不但在那个句子里，在其他地方也清楚的表示我们不是在预测这个市场。被误导的投资者为此付出了巨大的代价:信出来的那天，道琼斯指数收于7063点，却在年底上升到10428点。

说明了类似的经历以后，你可以明白，为什么我选择与你尽可能直接，完整地沟通。

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