向华为学什么?
本质上，华为成功的核心在于：中国人第一次，用市场法则，在高科技产品和服务领域，在硬碰硬的竞争中胜过西方高科技企业。这背后是华为出色的组织管理能力，也是中国人第一次学习应用西方组织管理技术，结合本土实际，在如此大规模、
本质上，华为成功的核心在于：中国人第一次，用市场法则，在高科技产品和服务领域，在硬碰硬的竞争中胜过西方高科技企业。这背后是华为出色的组织管理能力，也是中国人第一次学习应用西方组织管理技术，结合本土实际，在如此大规模、复杂的实践中取得了显著成功。
试想，如果可以学习和复制华为的成功之道并发扬光大，那将意义非凡，问题在于怎么学和愿不愿学。
上世纪末以来，国内有很多企业以进入世界500强作为发展目标，有许多事后证明仅仅是豪言壮语。有一些企业伴随中国经济发展在收入规模上进入了世界500强，但其市场竞争力并不强，世界500强榜单的中国公司也常被诟病为500大之一。华为公司却通过发展壮大，无论在收入规模、国内外收入占比、技术实力、人才结构、企业创新与发展前景等指标，名至实归的进入了世界500强，成为一家真正意义的国际化公司、全球化公司，成为中国为数不多的标杆企业之一。
近年来，随着华为公众知名度的不断提升，惊羡于华为成功，慕名参观访问华为，向华为学习的企业络绎不绝，对华为公司介绍的书籍、文章也早已汗牛充栋。今天的华为，拥有近30年的发展历史，分支机构遍布全球，产品服务到达千家万户，值得学习的点点滴滴又何止万万千千。笔者化繁为简，提出三个命题，并在本文试图给出分析和结论，以期对国内企业的经营管理有所启迪：
华为成功的核心原因是什么？
华为的成功能否被学习？
怎样学习华为，究竟应该向华为学什么？
华为成功的核心原因
有人访问华为，看到了巨大的总部基地，漂亮的办公大楼，众多的员工，细致贴心的接待服务，但这只是一些表象。有人评论华为的全球市场分布、先进技术、领先人力资源管理实践，这不过是另外一些表象。有人总结华为所处的行业特点机遇，任正非的个人魅力，员工持股计划的激励作用，这也只是一些具体分析。本人认为，华为成功的核心在于：中国人第一次，用市场法则，在高科技产品和服务领域，硬碰硬的竞争胜过西方高科技企业。这背后是华为出色的组织管理能力，也是中国人第一次学习应用西方组织管理技术，结合本土实际，在如此大规模、复杂的实践中取得了显著成功。
虽然华为在司籍上是一家中国公司，但华为本质上是一家西方公司，这是一句话就可以解释的。宋美龄说，“我只有长相是东方，其他的都是西方的”。类似的，华为在公司组织和管理上普遍采用西方的组织管理技术，以至于被称为“蓝血华为”。华为发展过程中，在对内外部环境的假设、判断、决策、企业管理上，虽然根植于中国现实，融入了很多传统文化元素，但其经营决策、管理思想、工作制度、方法、流程都是向西方不断学习的结果。从早期深谙西方管理思想的人大教授的咨询服务，到后来IBM流程工具咨询服务，任正非坚持“先僵化、后优化、再固化”的态度，虚心学习，特别在管理上，坚持不懈地向西方学习。所以虽然成长于中国改革开放大潮，吸纳了包括员工、资金、市场等中国资源要素，并且深谙中国商业环境，商业战术和决策也非常灵活大胆，但在企业管理和业务运营上，华为更像一家西方公司，这方面与其他中国公司有本质区别！
长期以来，在面对复杂任务，如航天工程、计算机操作系统软件、航空发动机制造等领域，我们存在欠缺。强大的组织能力通常是这些领域取得成功的前提之一。虽然我们建造过万里长城、发射过卫星飞船，但在其领域比起最佳实践，无论是任务复杂程度，还是实现效率上，我们远不是同领域最佳水平。其中一个重要原因是，我们缺乏有效组织管理高水平知识员工去实现复杂任务的经验和能力。电信领域是智力密集、任务复杂的领域，改革开放初期，政府也一度认为国内企业无法突破，准备放弃发展，这样才给了民企华为进入行业的机会。
华为的成功能否被学习
华为的成功是偶然吗？任正非说：华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验，因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。政府部门也曾不止一次提出：华为可以把自己的经验拿出来交流一下，华为的回应却是：华为的经验在任何一本MBA教科书上都可以看到，华为没有秘密，企业的个性重于共性，没有任何参照价值。这些固然有华为自谦的一面，但也客观道出了华为成功的宏观条件和朴实道理，华为没有三头六臂，时代背景确实是华为成功的必要条件。但同时代的企业中，为什么只有华为这么成功？
2011年，中国人民大学商学院EMBA的一个移动课堂来到了英国兰开斯特大学管理学院，在与对方教授的交流中，学员们自豪地谈到了华为。对此，英国教授有一个评价：华为不过是走在西方公司曾经走过的路上。任正非听了这个评价后，认为这个教授非常有洞察力，有机会请他到华为考察，当面和他交流。华为认为，之所以能够在国际市场取得今天的成绩，就是因为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。
所以华为的成功确实有自身努力的成分，但华为并不神秘，华为也并非天生聪慧。既然华为都是通过学习成功的，别人为什么不能学习成功之道呢？如果华为能做到，为什么其他企业做不到？
向华为学什么
关于向华为学什么，本人认为，企业所处的行业，拥有的资源各不相同，企业实践差别很大。但有两点重要的管理基础，非常值得学习。
1.努力方向与客户意识
任正非在2015达沃斯论坛上接受采访时说，华为没有秘密，任何人都可以学。华为也没有什么背景，也没有什么依靠，也没有什么资源，唯有努力工作，才可能获得机会。但努力工作首先要有方向，这个方向就是为客户服务。因为我们只有一个来源，就是客户口袋里面的钱，我们要对客户不好，就拿不到这个钱。所以说我们要拿客户的钱，又不能用非法手段，又不能抢钱，只好做服务，只好把产品做好。
这段话清晰表达了华为以客户为中心的朴素逻辑。战略是一种选择，企业为谁服务，企业存在价值的定位，就是一个企业的根本战略诉求。以客户为中心，关注客户需求，这一点上华为想得非常清楚，以至于任正非说，华为成功了无非是为客户多干点活，服务客户是华为存在的唯一理由。只要努力方向对了，在正确的方向上，哪怕每天只进步一点点，每年只进步一点点，长期坚持，就会在其领域成为不可或缺的角色，形成强大的竞争力。
当下互联网+思维成为热门，盈利模式五花八门，诸如“羊毛出在狗身上，让猪来买单”等等提法颇有市场。很多企业也声称以客户为中心，但说的与做的是否一致？在实践中是否得到坚持？其实，所谓的互联网+思维，只是对服务客户的创新，本质上并没有脱离服务客户。而且如果能够长期成功，必然是抓住并满足了客户需求的结果，哗众取宠、欺骗式营销即使一时得逞也最终会昙花一现式败落。华为成功的实践证明，以客户为中心的理念是正确的，任何企业工作、服务业的创新都应该围绕客户需求展开。剩下的就是市场机会识别、客户是谁、客户需求、以及如何满足客户需求等具体的技术工作了。
2.组织建设与执行力
任正非在2013年新年贺词中提出：力出一孔，利出一孔。其中“力出一孔”是指，15万华为员工，25年聚焦在一个目标上持续奋斗。“利出一孔”是指，全体华为员工不与公司发生任何关联交易，从高层做起。这样就可以形成15万员工的团结奋斗，员工越做干劲越大，公司战无不胜。
一些企业羡慕华为的强大执行力，却对华为了解不深，以为招几个华为员工，就可以得到华为人的拼命精神。有企业对华为员工说，你们都不怕吃苦，拿出华为工作精神，在我们企业好好干两年，可以得到更好的成长和进步。企业向员工要努力，要忠诚，就是忘了问自己，你能给员工带来什么？事实上，华为人只有在类华为的环境中才能取得成功。其实在获得员工奋斗精神上，也没有太多秘密，主要是从理念上，发现员工追求、准确识别人性。从落地手段上，满足那些需求。做到这两点，你就可以得到员工类似华为的作战精神。
组织能力胜过个人能力，即使员工富有工作激情、富有责任心，个人在组织中既有协作，也有内耗，如何提高组织的整体效能，这是学习华为组织执行力的另一项重要内容。华为公司基本法也指出，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，这里的管理有效，就是指组织有效、让员工组织化、形成公司整体的系统平台能力。有评价说，中国通过各种办法挣到钱的公司多如牛毛，但能挣钱而又保持着对“坐享其成”的警惕，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”进行武装，希望能有一天与跨国公司一决天下，具有华为这样雄才大略且苦心练智的公司，却是屈指可数。
2004年，哈佛商学院曾经派团在华为调研十天，研究华为案例。来之前，他们的假设是，华为的成功得益于：第一，低价竞争；第二，政府支持。调研之后他们改变了看法，认为华为之所以在海外成功，是引进了西方的管理，并把西方成功的管理、结构、流程、运作的东西引入中国，然后加上自己的内容。
有人思考过，为什么华为的某个同行企业几乎每一步都踩准了市场节拍，但总是被华为超越呢？这背后虽然是华为员工奋力拼搏的结果，但仅仅拼搏却是远远不够的。比如，华为许多项目，如果不是IPD、ISC等逐渐成熟的流程制度的支持，是无法成功的。具体产品、项目只是一个形态和机会，顺畅成熟的流程制度才能把机会转化为最终的成果。华为的可贵之处在于，虽然不拒绝机会，但拒绝机会主义。打铁还得自身硬。如果不是华为借助咨询公司外脑，向外部学习，建立了先进的组织体系，先进的研发、供应、销售、服务、财务体系，是无法实现国际化经营的。正是华为的组织建设，让华为员工从独立作战走向系统作战。虽然华为有效果良好的考评体系、激励机制、秘书制度、沟通制度、完善的后勤保障、学习氛围、团结合作氛围等等，但这些都是企业个性化的管理实践，并非放之四海而皆准，并不能生搬硬套。
华为的成功确实引人瞩目，如果能在其他领域学习和复制华为的成功之道并发扬光大，那将意义非凡。其实，如果华为能做到，别人也可以做到，问题在于怎么学和愿不愿学。
作者： 北京华夏基石企业管理咨询有限公司 来源： 《企业管理》2015年第8期
