• 苏小和 《化工管理》2011年第9期 次 日期：2011-12-02
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徐镜人的营销回扣管理模式

　　
　　这样的结构决定了扬子江药业的管理制度，就是一种彻底的营销制度。用三句话可以简单概括：第一，这是一种绝对垂直式的管理制度，第二是人员的绝对同乡化；第三则是中国人非常熟悉的亲情式、关系式方法。
　　从这个图中我们能看到：作为一家大型企业的董事长，徐镜人是完全直接操控营销体系的，任何一个一线的营销人员的声音都可以通过公司的营销管理通道快速传递给总裁，同时，扬子江药业的高层设置更是与众不同，3个副总都与企业的战略、财务、人力资源等重要因素无关，他们唯一的工作就是营销管理，而且他们被安排到全国的各个区域，很少在总部办公。
　　关于营销人员的绝对同乡化，是一个见仁见智的问题。我们现在能找到的基本理由，就是同乡化方便管理，因为扬子江药业的市场遍及全国的每个县市医院，甚至是乡镇医院，如果大量的外地人参与营销，他们对企业的忠诚度尤其是总部对他们的有效管理似乎要大打折扣。此种现象，可能与这个社会的诚信体系建设滞后有关。
　　最让人诟病的应该是第三点：中国式的亲情式、关系式营销方法。说得更直接一点，就是以回扣为主要手段的医药代表制度。
　　关于回扣，这其实是一个公开的秘密。即使是以专业化营销为主要形态的外资制药企业，他们也会通过多种途径回报给客户，比如通过组织客户到国外考察，等等。这显然是一种对中国社会形态的妥协。不仅医药企业如此，就连以信息自由流动为主要盈利空间的微软、GOOGLE、雅虎、思科，也必须设计出一个专门针对中国市场的特殊模式。大量的外资公司也许在这方面做得隐晦一些，而中国的本土企业，采取的是一种直接的、用人民币来结算的回扣制度。
　　事实上，扬子江药业连续几年都是中国本土医药企业的规模冠军和利润冠军，正是这种营销组织起到了关键作用。我们思考的重心应该就在这里。我们不能把一个社会的问题、制度性的问题，甚至是历史文化生态的问题，全部压到某一家企业身上。企业的宗旨只是盈利，其他的社会责任、使命、回报，等等，都只能建立在丰厚的盈利基础之上。而多年的历史积累很容易让我们的思维超出边际，越过企业管理的底线，去为企业设定许多非营利标准，尤其是道德标准和文化标准。
　　在某种意义上，这样的现象成为当下中国企业另一个醒目的陷阱，企业因此陷入发展和规范的悖论：企业发展了，有人说它不规范；企业规范了，有人说它没效益。当企业不能快速发展，企业效益不好的时候，人们会指责企业缺乏市场眼光，缺乏成就企业的条件；当企业在一个不规范的市场条件下形成了比较醒目的发展，人们会怀疑这家企业正是制造不规范的元素；当市场甚至社会陷入某种危机，人们很容易把全部责任推向这些正在探索的企业。
　　今天的本土医药企业，刚好就处在这样的悖论中。一个具体的推论便是，如果国务院不对近20多年来的医疗体制改革加以否定，人们的道德审判至少在相当长一段时间内不会聚焦在本土医药企业身上。不幸的是，我们本应该在一个更高的层面去审视我们的制度，不料却轻易地将部分矛头对准了这个行业中的企业。
　　

宗庆后的激情管理模式

　　
　　宗庆后的管理关键词是众人耳熟能详的中国文化、中国市场环境、民族产业、天理、爱国主义、集体主义等概念。正是基于这些范畴，他在组织架构上一直不设置副总经理，自己一管到底，一直管到每个经销商的柜台。
　　由此，强势、激情成为宗庆后的主要方法。
　　我曾在几年前与宗庆后有过一次对话，抄录在此：
　　记者：1996年，《北京青年报》头版位置刊出关于“娃哈哈果奶中毒事件”的报道，对娃哈哈影响大吗?
　　宗庆后：他当时想敲诈我们。这件事在当时的影响很大，很多报纸都转载了。老百姓不一定相信，但还是觉得为保险起见暂时不买为好。所以当时对我们的市场冲击很大。后来在中央领导和政府的支持下，这件事情平息下去了，对乱报道的报社也进行了处理。
　　记者：这件事情以后，社会上有一种传言：宗老板和中央领导私交甚好。对这样的传言你怎么看?
　　宗庆后：中央领导是从国家利益出发的。娃哈哈是一个名牌企业，创这个牌子不容易。我们国家经济的发展最终还要靠民族工业。领导是从国家利益出发，并不是因为某个企业或者某个人。
　　记者：娃哈哈现在的企业管理模式是怎样的?
　　宗庆后：现在还是高度集中。我们要吸取一些企业的教训――做大以后企业失去控制。现在全国24个省都有我们的工厂，每个省、县都有我们的销售部门。但是所有的财务进出、人事任免、供应销售、质量管理，都集中在杭州，这样减少了很多漏洞。
　　记者：怎么看劳资双方的关系?
　　宗庆后：我认为在工作上大家是平等的，但是定下的任务必须执行好。对的，你坚持，不对的，就要改。另外，企业一定要有一个统一的决策机构，不能一盘散沙、各自为政。
　　记者：对错由谁来评判?老板吗?
　　宗庆后：由我来评判，我来负这个责任。在中国的文化里还是要一个权威的，世界也是一样。多中心一定会乱。
　　记者：有人说你是一个神话。很多当年和你一起创业的国有企业、私有企业现在都垮了，你还是屹立不倒。时间已经可以说明一些问题了。
　　宗庆后：这么多年，我没有设立副总，也没有助理。有一些中层做具体的事情，比如财务部长管财务，后勤部长管后勤。不在一个层面上，他们的逆音会少一些。
　　当年的一段对话，如今读来仍然新鲜。多年以来，宗庆后正是依靠国家利益和民族品牌的巨大道德优势，采取激情有余的管理模式，用一种领袖的一呼百应气势，一路走到了今天。
　　

杨卓舒个体户管理模式

　　
　　在接触杨卓舒之前，我一直以为他的卓达集团是一间非常具有现代化意义的管理规范的大公司，堂堂《福布斯》排名第15位的大富翁，其公司的治理结构应该具有国际化先进水平。但是事实却让我大跌眼镜：杨卓舒就是一个个体户，所谓的公司结构完全是专制式的强权管理。
　　杨卓舒说，“在卓达，一草一木都姓杨。”
　　杨卓舒说，“我永远拒绝股份制。”
　　杨卓舒说，“在卓达，只要我想上一个项目，我就能上，即使全体员工反对，我也不会改变。至少到目前为止，我没有因为部下的反对意见，放弃我认为是好的项目。”
　　杨卓舒说，“一个人当家做主的好处很多，免去了太多的环节，说干就干，时间短，见效快。”
　　杨卓舒还说，“我永远不会让我的公司上市，我不会像很多企业一样，吃完了银行再吃财政，吃完了财政又吃股民，中国的股市有太多问题，我不参与，我只靠我自己。”
　　一个资产积累达数十亿的大公司，居然一直坚持一个人说了算的个体户模式，真是让人惊讶。更让人匪夷所思的是，杨卓舒的个体户模式比家族化管理更加私人化。在杨看来，即使在家人之间进行股份制改造，也会对公司的核心竞争力造成冲击。因此，在放弃股份制改造的前提下，他也放弃了公司的家族化管理，他不希望自己的亲人进入公司高层管理。
　　一起看看卓达集团的结构。
　　与早期的河北卓达房地产集团相比，现在的卓达集团已是遍布大江南北的巨型房地产大体系。如此庞大的卓达集团，杨卓舒当然是董事长。接下来，杨把自己的集团分成4块：北京卓达集团、河北卓达集团、三亚卓达集团、呼伦贝尔卓达集团。按照通行的公司架构，杨卓舒应该任命4个人分别担任4个集团的总裁，这4个人直接由杨卓舒管理。但是杨卓舒不这样做，他自己亲自担任4个分集团的总裁。
　　毫无疑问，这样的管理结构必然导致杨卓舒事必躬亲。记者发现，杨卓舒非常累，每天的工作时间长得惊人。早上8点多起床，白天的主要工作是出门巡查、接待、开会，晚上则集中处理文件、制定计划，一直到凌晨3点。而且越是到半夜，杨越兴奋。如此漫长的工作时间，必须有一批人围绕着他服务。杨卓舒一共有10个保镖，这10个人既要负责杨的安全，又要负责杨的生活起居，他们忙碌的程度一点不比杨卓舒少。
　　有人曾经跟杨卓舒建议，适当对卓达集团进行股份制改造，发挥每个人的创造性。没等说完，杨卓舒就果断否定了这个想法。杨说：“我一向认为，给员工股份不管用。第一，给员工的股份参与不参与流通，是个问题。不流通股份就不增值，员工会有怨言；如果流通，很多员工会贪图眼前利益，拿到钱以后随时离开，那么，公司就白给了。第二，当钱以股份的形式给到一定程度的时候，员工不但没有积极性，反而产生巨大的惰性，在中国，那种有着巨大的责任心、训练有素的职业经理人是少数，不要脱离中国的社会背景来考虑公司治理结构。我卓达坚决不搞股份制，如果非要搞，徐镜人的营销回扣管理模式也不是现在的办法。”
　　显然，杨卓舒非常相信自己的判断，但这还不是导致他拒绝现代企业制度的最重要原因。一位杨过去的同事给记者讲述了一段往事：1960年，不满10岁的杨卓舒与母亲一道出远门，两人在一条偏僻的小街上找到一个小饭铺，掏出最后一点钱，要了两碗高粱饭和一小碟成菜。这个时候，饭铺里来了一位20岁出头的年轻小伙子，要了一盘炒肉、一碗米饭。处在饥寒交迫中的杨卓舒隔着桌子垂涎三尺地望着那盘炒肉，他的母亲只能用身体挡着杨卓舒的视线。年轻的小伙子看到了这一幕，二话没说，把那盘炒肉给了杨卓舒。一直到现在，杨卓舒仍然记得那一幕，记得那个年轻小伙子的样子。这样惨痛的少年经历与如今对财富的经营思路是否有必然的联系，我们不得而知，但有一点是肯定的，尽管杨卓舒已经是亿万富翁，但是少年时代的饥饿感仍然非常清晰地停留在他的脑海里，他比任何人都知道财富的来之不易。