非常甲方

作为承担俄油引进国内段建设及东北八三管网接替新管线建设的投资方,中国石油管道公司第四项目部创新甲方管理理念,探索出一套符合多项目管理的模式,高效保障了管道项目的建设与运营。

梁宏杰的办公室两年来已


作为承担俄油引进国内段建设及东北八三管网接替新管线建设的投资方,中国石油管道公司第四项目部创新甲方管理理念,探索出一套符合多项目管理的模式,高效保障了管道项目的建设与运营。

梁宏杰的办公室两年来已经搬了三次,每次都在不同的城市。

梁宏杰是中国石油管道公司第四项目部的经理,作为承担俄油引进国内段建设及东北八三管网接替新管线建设的投资方,第四项目部这几年的攻坚阵地主要都在吉林省境内。

长春、松原、四平,根据项目建设需要,梁宏杰不停地迁移自己的办公地点。项目部并没有规定项目经理一定要扎营一线,但梁宏杰自从担任项目经理以来,一直都在这么做。

“指挥部前移是梁宏杰经理的一贯作风。”项目部书记王立中对此已习以为常,“我们所有的领导干部基本都开到了生产前线,哪里重要就盯在哪里,廊坊根据地几乎成了一座空营。”

廊坊是第四项目部的机关所在,也是大部分员工的家庭所在地,但在当下管道建设大发展的时期,那里已经成为他们既熟悉又陌生的地方。

王立中书记出生在西北,虽然已到东北生活了几年,还是不适应。“一阵冷风吹过,你甚至会对自己到底穿没穿裤子产生怀疑。”王立中说。因为不适应,项目部的好多人身体都出了毛病。

同样难以适应的还有饮食,东北的重口味让项目部人均饮水消耗量大增。有时王立中书记会特想念家乡的口味,可是绕四平转一圈,也很难找到一家西北满大街都有的面馆。

不过这些也只是闲聊时的感慨,真正让他们纠结的是常年在外对家庭照顾缺失的愧疚。项目部副总蒋春林的父亲患脑梗塞4年多,半身偏瘫,卧床在家,他很少有时间回去探望。王立中书记的父亲基本失明,母亲哮喘,家里全靠妻子照顾,可妻子身体患有类风湿关节炎,一旦发病路都不能走……

但他们毫无怨言。“这种工作性质就决定了要付出。”第四项目部梁宏杰经理说,“我们需要做的就是让这种付出有价值。”

统一目标


在梁宏杰看来,项目部人实现的最大价值就是将项目建设成安全工程、环保工程、优秀工程。而实现这个目标,关键取决于参建各方的协同作战。

作为业主项目部,关注的是工程整体。无论是设计、监理、施工、检测还是地方协调,只要一个环节出现纰漏,对于工程整体来讲都是失败。为此,第四项目部尤为重视把所有参与方都凝聚起来,使得各方都围绕项目目标,形成一个大的团队。

王立中书记说,“业主只是棋子之一,发挥作用有限,所有参建部门整体配合起来才是一局棋。”在这个思路的引领下,第四项目部的好多做法颠覆了以往大家对于合同中甲方的强势印象。

每到逢年过节,参建庆铁线的施工队伍都会在自己的标段上看到项目部工作人员节日送温暖的身影,一头猪、两只鸡、几箱饮料、时令的蔬菜……如果从价钱来衡量,和动辄几百、上千万的投资来比是微不足道,但是从情感上却让参建队伍感到无比温暖。一家施工单位的队长对记者说:“我施工二十几年了,都是过节去拜访甲方,从来没遇到过甲方对我们这么关心的。”

“合同上分、目标上合,责任上分、思想上合。”梁经理概括说,“必须体谅乙方的难处,帮助支持他们。事实上,我们为他服务,就是为项目服务,就是为自己服务。从而形成‘一盘棋、一面旗’的格局。在梁经理的经验中,理解后的调动,比用投资拨款要挟的效果要好出很多。

尊重、理解、支持乙方单位和参建员工实际上是以人为本的一种体现,不仅加深了感情,而且促进了工程建设向更好、更快的方向迈进。事实上无论是在是第四项目部的团队精神中,还是管理理念上,以人为本都是核心内容,并体现在不同的层面上。

第四项目部不仅仅考虑项目的工期、质量,而且在源头把好设计关,是否便于运营单位的长期操作,是否便于设备故障时的维修,甚至值班室的居住环境、卫生设施都考虑得一应俱全。

第四项目部视员工为项目部最大的财富,充分发挥大家的聪明才智,充分调动大家的积极性,在员工中形成一种争先创优、团结协作、高度负责、文明共建的良好氛围。同时,建立合理的激励机制,增强员工的责任感和使命感,以高素质的人才队伍创造高素质的管理,以高质量的管理保证高质量的工程。正是有了以人为本这一先决条件,接下来的敬业奉献、不断超越、创建一流才成为可能。

忙而不乱


第四项目经理部自成立以来,就强化建章立制工作,制定并发布了规章制度46项,明确了部门及岗位的职责,梳理了工作流程,把多项目管理作为一个课题来进行研究,经过一年多的实践,已经建立起了一套符合多项目管理的模式,并取得一定的成效。

项目经理部各部室、工程项目部各司其职,按工作流程“流水作业”,工作忙而不乱,有序推进。

调度室充分发挥工程项目实施的“指挥部”作用。在多个项目一起实施的情况下,调度室的职责更为突出。项目部明确了总调度长负责制,强化调度管理。尽管项目点多、线长、面广,但在各部室及工程项目部的有序运作下,得到了统一协调、管理。项目部实行各项目经理负责制、总调度长指挥协调负责制和项目部各部门行政首站负责制的协调和统一,“多项目管理模式”成效显著。

根据项目经理部点多、面广、战线长,人员少且高度分散的特点,项目部党工委积极探索适应现代项目管理的新思路,确定“围绕项目抓党建、抓好党建促项目”原则,坚持党建工作与项目建设同步规划、同步实施、同步推进,队伍走到哪里,党组织就建在哪里。首先解决人的问题。

2011年开始,项目部党工委在招标文件中明确规定参建单位必须建立党支部,配备专职支部书记。

构建建设方、施工方、监理方、政府监督方“四位一体”的大党建体系新格局,有力地促进了工程建设和项目管理工作。在工程建设的关键时期和困难面前,项目部党支部及参建单位党支部充分发挥战斗堡垒作用,凸显了党建及思想政治工作在工程项目管理中的保障作用。

在项目部党工委的统一领导下,所有参建单位紧密围绕工程按期建成投产一个目标,高举中石油一面旗,同下工程建设一盘棋,形成了合力,焕发了战斗力。

大党建工作格局的建立,为项目管理中开展党建活动找到了支点,为充分发挥党支部的战斗堡垒作用、党员先锋模范作用提供了组织保证,极大促提高项目管理水平和建设质量。

在构建大党建体系新格局的工作中,第四项目经理部党工委努力加强对典型的培养与选树,靠典型的影响力推动各项工作的开展。

项目经理部投产准备部部长周贺阳是一个说话嗓门很大的人,工作起来总是风风火火。他具体负责庆铁线投产准备及动火工作。虽然是部长,可他手下没有一个兵。一个人工作量太大,工作到进了医院,经检查患了糖尿病,而且眼睛肿得几乎看不见了,腿也肿得上楼都困难。

在大量投产准备和动火工作中,他常常来回奔波在庆铁线扩能改造工程200多公里线路和站场上,尽心尽力地为动火工程做好前期准备,协调相关单位做好服务等动火前期工作,累了,就在车上或椅子上休息;饿了,就泡方便面充饥。人们亲切送他一个绰号“周火火”。

张志广负责庆铁线扩能改造工程物资催办和到货验收等工作。在施工繁忙时刻,随着大量物资陆续进场,张志广也成了一个脚不着地的忙人。他常常早晨六七点就出门,深夜才能回到驻地,有时刚在办公室看到他的身影,一会再联系时他已经赶到了中转站、工地料场或工地,由于形迹飘忽不定,大家都叫他“张跑跑”。

突破挑战


队伍问题解决了,外部环境,客观因素制约仍不可忽视。2011年是第四项目经理部恢复建制以来工程建设任务最繁重的一年,不仅庆铁三线全线3段陆续开工在建,而且要完成葫芦岛改线工程投产,全面启动庆铁四线前期工作,原油管道线路和站场同时建设,战线漫长,有效工期短,建设与运行交织、站场地下隐蔽物多,施工安全风险高;线路穿越工程量大,施工难度大。艰难的外协工作成为工程进展的瓶颈,

工期紧,有效工期更短。项目部始终把保证工程进度作为重要任务,明确阶段工作重点、节点、方法、措施,做到心中有数。

项目部首先从工程设计入手,召开设计协调会,提高设计质量,压缩设计周期。坚持倒排工期制,瞄准关键工期节点,建立了以剩余工程量、工作量和剩余工期为关注点的动态报表体系;依托工程信息管理平台,实现月、周、日的进度计划对比、分析、预警和控制。按照“月计划、周安排、日落实”的模式,细化到线路每一天的完成量,将工程量落实到每一个机组,每一处连头。

工程施工中,项目部坚持管理创新,绘制单线图、线路图、工程量表、风险识别表,将工期要求、工作量、施工步骤、风险点及材料消耗等都直观地呈现给现场施工人员,使繁杂的项目管理简单化,实现了“看板作业”,节约了人员、提高了效率,缓解了人员紧张的局面,科学有效地指导了施工,受到施工单位欢迎。

工期紧导致了采办工作的难度加大。随着公司集中采购的推进,项目经理部物资供应工作内容、范围发生了很大变化。项目经理部及时调整了管理思路,物资采办重心由采办业务向采办全过程管理上转变。

压缩机和进口泵机组结构复杂、投资额大、生产周期长,其采购及交货期控制一直是工程建设的一个重点和难点。按照国际惯例,压缩机组、泵机组生产供货周期都在一年以上。为了确保设备按时到位,项目部加强了对泵机组、压缩机生产供货环节的过程控制,多次与招标专业公司及生产厂商召开协调会,对生产周期进行细化,生产进度计划精确到月、日,项目经理部按照细化后的控制文件对过程严密监控,确保对过程的管理与控制。

2010年9月11日,庆铁线投产用7套泵机组顺利到达国内,在公司相关领导、商务处、项目部共同努力下,庆铁线泵机组供货实现了从排产到货到现场只用10个月零4天的时间,比同期中石油其他项目同类泵机组交货期提前了4个多月,也创造了中石油与德国鲁尔公司合作以来泵机组交货的最短周期。

日益复杂的社会环境和不良风气给原油管道建设征地协调工作带来了巨大的困难,成为今年庆铁三线建设的瓶颈。特别是来至地方政府及一些部门的重重阻力,让外协工作一度陷入停滞。项目部从去年底垂铁段开工前就组织力量积极投入到外协工作,按区段和性质分工,责任明确,发挥敢打硬仗、百折不挠的精神,历经千言万语、千家万户、千辛万苦,先后解决了规划选址、省级核准、永久用地、临时用地、林业砍伐、线路调整、补偿标准、复杂的穿越手续等各种各样的难题。

庆铁线建设与以往几乎所有的新管线建设都有所不同,那就是新老线交叉,运行与建设并行,这就给施工安全保障带来极大困难。为此,第四项目部积极加强风险管理和过程控制,保证质量和安全。

面对大量的动火,项目部周密、细致地做好前期准备工作,确保了全年30处动火的安全实施。

第四项目部非常重视现场作业检查,培养施工人员的执行力。设立了单位自检、现场监理、质量监督、业主逐级检查制,明确监护人员和监护职责。检查中注意把握关键控制点和危险作业,对防腐、焊接、高空作业、基础桩钢筋绑扎、安全用电及生活取暖每一环节都不放过,对顶管、下沟、清管、试压、大型设备吊装、重要设备安装等重点施工作业落实随检和旁检制。

质量和安全是第四项目部每周视频生产例会的必选内容,而且对存在的问题敢于揭短,及时给予警示和处罚;会上还坚持开展质量和安全经验分享,由调度室和监理单位搜集安全事故案例和施工不符合项事例,对全体参建单位进行警示教育。




作者: 孙岩冰 孙兆光 来源: 《中国石油石化》2012年第4期

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