• 次 日期：2012-11-22
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    管理者越来越忙，而企业的效率总是不能提高。究竟问题出在哪里？

    问题出在哪里？

    虽然20多年来各种管理理论汗牛充栋，但现实的问题是，真正在科学、系统的管理理论指导下成长起来的中国卓越企业并不多见，由此产生的卓越管理者更是少之又少。人们更多的看到：大部分中国企业缺乏独特的价值创造能力，陷入价格战的泥潭不能自拔，做大的不能做强，做强的不能做精；管理者越来越忙，而企业的效率总是不能提高。究竟问题出在哪里？

    我们中国有太多的生意作坊，却很少有真正意义上的企业；有太多的老板，却太少的职业经理人。德鲁克先生说过，企业存在的目的有且只有一个，就是创造顾客，什么是创造顾客的企业？就是不需要拼命推销的企业，不需要提供价格而是提供价值的企业，就是顾客持续不断心甘情愿光顾的企业。就像苹果之于顾客，ZARA之于顾客，宝洁之于顾客。什么是职业经理人？就是使管理变得越来越简单的人，使普通人也能具有不凡表现的人，就是使企业降低了对人的依赖的人。就像杰克韦尔奇之于通用电气，稻盛和夫之于日航，郭士纳之于IBM。一句话概括：企业必须让顾客感到庆幸有它存在，职业经理人必须让企业股东们感到庆幸有可信赖的团队一直存在。

    今天大多数中国企业在管理理念或实践中最大的误区，是认为好的管理是件很复杂的事。然而管理产生的原因，就是为了使问题简单化。因为我们的管理太复杂，员工不懂，经理不懂，甚至高层也不懂，最后出来的产品，顾客也不懂，于是就拼命推销。今天普遍的问题是，企业的各种规章制度太多，因为大家相信制度管理。可你问问企业的员工，他们记得的制度有多少？真正在靠制度决策的有多少？遇到问题，还是要按领导的主观意志来决策，所以中国企业普遍的问题是，离不开领导！我们得到的结果有两个：没有可持续的制度，没有可持续的领导。最后，没有可持续的顾客。

    英雄是靠不住的

    那么如何定位管理者的角色？首先应该认识到，先有了管理者，才有了管理的产生。企业的问题，或者说大部分问题都是不合格的管理者行为不当所导致的，与员工无关。所以，并不是管理造就的管理者，而是管理者造就管理本身，通过发现和运用管理的理念、方法和工具，来解决问题。如果我们不搞清楚这个关系，就很难界定管理者应该做什么。我们的管理者往往自恋地认为，因为有了那么多问题，才需要他们出现。殊不知，那些问题，原本就是自己制造的！正是在这个意义上，我们先要谈管理者。

    什么是管理者，简单地说，就是帮助别人取得成就的人。他们要的不是自己取得多大的成就，而是带领的团队成员每个都取得成就。所以，我们看待一个合格的管理者，重点不在于看他本人有多能干，重点应该是看他的下属有多能干。一个再能干的经理，如果不能培养出优秀的下属，那他就不是合格的管理者。但今天的评价标准，是看他个人有多能干，这个评价很糟糕，导致“只有个人，没有团队”这样的结果，企业成为一个制造英雄的组织，可惜，英雄是靠不住的。优秀的组织，要靠优秀的基层员工，而不是优秀的经理。所以，卓越的企业，看基层；一般的组织，看中层；糟糕的组织，看高层。

    管理的灵魂

    当我们打开管理的大门，应当看见门上有两个鲜艳的大字――简单。这就是管理的灵魂，如果没有这一点，那所有的管理工作将是一场灾难！

    然后，我们看见里面其实只有三个东西构成的高速公路网，它的尽头，就是目标。这三个东西，一个叫做效率，一个叫做更低的投入（低、少、快：更低的成本、更少的时间、更快的速度），一个叫做效果，也就是更高的产出（多、好、满：更多的产出、更好的品质、更高的客户满意度）。此外还有一个叫做规律，它是链接效率和效果的桥梁，换言之是更合理的做事步骤。打个比方：企业必须知道顾客要什么，才能去提供相应的产品或服务。而不是先制造一堆产品或服务，然后拼命推销。这就叫做规律。可惜，我们经常忘记这个规律，然后，天真的认为只要紧跟竞争对手，从他们那里抢顾客即可。殊不知，顾客并不在竞争对手那里，顾客不属于谁，一旦有人遵循上面这个规律，理解顾客的需要，顾客即会蜂拥而至。苹果、淘宝网、百度，海底捞这些企业，已经成功的践行了这一规律。企业出现的问题，往往是不遵循管理规律的结果。因此，企业始终应该记得自己存在的意义：就是顾客满意。这是所有的工作的出发点。如果我们的制度、会议、发放的薪酬、给予员工的福利，甚至设置的那些高层、中层等等所有的管理活动，不能够使顾客更满意，管理就已经失去了它的目标。要知道，让顾客满意的公司都赚了钱，顾客总是超额回报那些让他们满意的企业。

    管理有四个层次，正确的理念、正确的方法、正确的工具、正确的结果。它们之间是递进关系，没有前面一步作为保证，就很难保证后续步骤的正确性。

    很多企业今天的问题是，理念太多而且未必正确，且适当的方法、科学的工具太少。一味强调执行力、强调团队、强调成本、强调绩效等等，都很难收到具体的效果。就具体的管理工作而言，是从正确的决策开始的。但我们的管理者很怕决策，什么是决策，就是遇到问题就做出行动计划的决定，它的方法就是，重大决策，即关乎客户利益的决策，要充分分析市场环境和内部资源状态，然后进行可行性方案设计，并且需要层次性地推行决策，给自己留有余地。日常决策，有群体决策、咨询式决策、独断式决策、授权决策等多种形式，不同的问题，需要针对性地运用相应的决策方式，比如：对涉及大家利益的决策――企业的资源分配、薪酬分配、福利措施等，就不能用独断式决策，否则，就会制订一个让员工不满意的制度，效果适得其反。

    在制订计划阶段，要根据目标形成行动计划，什么是行动计划？就是能够由独立一个人来执行的工作。企业制订的行动计划，往往是目标，要多人来负责，如果是这样，就需要进一步分解，直到每一个完成目标的行动有具体的一个负责人来执行为止。将上述这些方法，形成具体的一套管理工具，教会管理者操作，就能顺利推进工作，对结果的取得进行保障。

    实际上，中国企业的二次创业，从某种意义上来说并不是业务模式创新，也不是团队打造，或者什么执行力强化，甚至不是急于建构什么新的盈利模式。而是回到管理的本质上来，重新认识管理，为优化管理支付成本。即建立一个科学、简捷、系统的管理模式，并使之落实到方法、工具状态，使管理的每一个细节都变得确定而可靠。否则，有再好的盈利模式，离开了良好的基础管理的支撑，最终也是徒劳无功。
 

作者： 刘卫刚  来源： 《企业管理》2012年第10期