• 次 日期：2013-03-11
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标杆管理产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后许多著名企业群起效仿，形成了标杆管理理论。其主要作用是：通过对行业内外一流企业的对比，可以从最佳的企业那里得到有价值的竞争情报，用于改进本企业的内部经营，并建立起相应的赶超目标。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐、AT&T、柯达、IBM等行业领袖。标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。

一、标杆管理的产生

1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期也比施乐短50%。最终，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等要素中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目中的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付订货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，施乐同样应用了标杆管理方法。它以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。

二、标杆管理的内涵

美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、渐进的管理方法，其思想是：企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。它是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。  标杆管理也是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。

标杆管理具有渐进性，对标杆管理措施的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进地改善管理。此外，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差距的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。因此，标杆管理也是推动管理进步和组织进化的阶梯。

三、标杆管理的分类

根据所针对的企业运作不同的层面，可将标杆管理分为三类，即战略层的标杆管理、操作层的标杆管理和管理层的标杆管理。战略层的标杆管理，是将本公司的战略和对标公司的战略进行比较，找出其成功战略中的关键因素。操作层的标杆管理主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和产品竞争性功能差异有关。管理层的标杆管理主要涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等。其特点是较难用定量指标来衡量。

另一种分类方法是将标杆管理分为对竞争对手的标杆管理和瞄准一流企业的标杆管理。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。

四、标杆管理的实施

1.选择标杆。要实施标杆管理，首先要解决的是与谁进行比较以及比较什么，向标杆企业学习什么。标杆管理不是盲目的学习而应该基于明确的目标。一般来说，确定标杆瞄准项目可以从五个方面入手：一是进行业务流程的标杆瞄准；二是对机器设备进行标杆瞄准；三是对产品生产和制造的标杆瞄准；四是进行产品服务的标杆瞄准；五是对管理方式进行瞄准。如何确定以上目标，要求标杆瞄准项目小组对企业内外展开详细、全面、深入的市场调查。从企业内部对自身进行彻底的、全面的认识，通过调查找出驱动企业成功的关键因素，明确界定企业的核心能力与核心竞争力，认真研究企业的经营计划和每年的经营业绩和成果，从而挑选要学习的标杆企业。对于一些对标不明确的问题，可以从企业的员工、上下游伙伴、顾客、甚至竞争对手那里，了解自己的产品、服务后流程的某些需要改进的地方，然后进行逐一对比，评估企业需要学习的特定要求或改进的机会。从企业外部讲，标杆企业的流程、价值链、体制和正式的管理规则等都可对标学习。在完成了对企业内外部的调查分析后，项目推动小组就开始明确不同类型的标杆瞄准活动对企业的重要性，并依据各自的重要性和意义，以及在标杆活动中资源配置的合理性进行排序，从而选定标杆瞄准目标。在确定标杆对象时，可以发动广大员工积极讨论。

2.收集分析数据。在确定了标杆瞄准的目标之后，就应该积极准备收集和分析数据：(1)选择明确的信息搜集方法，进行实地调查，搜集有价值的数据。一般来说，数据来源有：各级统计部门、公开发表的期刊杂志、咨询公司、各种学会、协会、实地考察、技术合同信息、顾客、供应商、分销商、标杆企业的雇员等。进行数据收集的方法一般有两种：一是进行文案调查，包括书籍、报刊、技术报告、专题报告、行业协会报告与研究成果等；二是进行实证研究，包括调查访谈、现场参观与考察、会议讨论以及对竞争对手产品或服务的检测与分析等。(2)将收集到的标杆企业的数据与企业自身的同组数据进行比较，找出本企业或本部门与标杆企业的差距以及产生差距的原因，进一步确定企业自身应该改进的地方。对标杆企业进行标杆管理比较的最佳场所是在生产服务的第一线，而不是在公司总部，通过观察第一线的员工是如何解决日常工作中的问题，如何满足顾客需求的，如何处理冲突的，才能获得有关工作流程、态度和行为的第一手的资料。此外，在数据收集工作完成以后，应建立完备的数据库测评系统。通过对数据库中数据的比较分析找出差距，确定标杆管理指标。

3.制定行动方案并加以实施。围绕关键因素，制定缩小与先进企业的差距的具体行动方案，该方案应该包括：详细的工作计划安排、实施方法和技术、实施进度要求、实施责任单位、阶段性绩效考评和奖惩措施等。标杆管理往往涉及一些组织重组等方面的问题，而在实施行动方案时往往要求组织进行变革；而由于组织的惯性，这些变革往往会遭到员工思想上和行动上的阻挠。企业要及时解决矛盾，创造适于变革的氛围和条件以促进企业的变革，为企业实施标杆管理做思想上、组织上的准备。同时企业要做好内部整合，创造实施标杆管理的内部条件。标杆管理需要企业内部各方面的参与协作。标杆学习团队应针对标杆管理过程中发现的问题进行交流并获得认同；确立部门目标并把部门目标同企业战略目标紧密结合起来。企业要创造适合自己的业务流程和管理制度，赶上并超过竞争对手。

4.注意持续改进。在这一阶段，要对标杆管理的结果进行定性和定量的评估，并不断重新调整标杆，以进行持续的标杆管理。

作者： 罗玉琢  来源： 《企业改革与管理》2012年第5期