面对疫情损失来一场效率革命(下)(李德伟)

如红领西服。红领西服借助C2M(Customer-to- Manufactory,客对厂)模式,反向整个商品供应链,红领西服不仅短路了b、B和S,还消灭了库存。商品供应链D-M-S-B-b-C,从左往右,是传统商业的正常流向,是正向的企业设计、生产、销售。站

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如红领西服。红领西服借助C2M(Customer-to- Manufactory,客对厂)模式,反向整个商品供应链,红领西服不仅短路了b、B和S,还消灭了库存。商品供应链D-M-S-B-b-C,从左往右,是传统商业的正常流向,是正向的企业设计、生产、销售。站在企业的角度,这个方向太正常了。企业决定生产时,并不知道每一件具体的商品卖给谁。虽然也会做一些市场调研,但毕竟是预估,不一定准确,怎么办?企业会先生产出来,然后用利润聘请整个商品供应链帮忙找到消费者,把产品卖给他们。所以,在这个从左到右的商品供应链,零售被称为末端。但是,把零售当成末端的商品供应链,给商业界带来一个顽疾,那就是库存。这里就需要供应链专家的帮助。最近美国国会成立供应链决策组就是这个意思。

 

如果你是制造型企业,你需要聘请咨询公司帮助,对于企业进行整体改造来提升效率。或者培养专业的精益生产人员,派专人或者团队进行进修,学习精益生产管理知识,在企业总不断实践,逐步实现精益生产的最终目的,另一种就是引进专业的精益生产人员,帮助企业在各个方面进行精益生产改善活动来提升效率。或者和其他推行比较好的企业组成战略合作伙伴,帮助推行精益生产来提升效率。

 

创新效率提升。需要新的商业思维。研究进化思维。如果西尔斯是19世纪的新零售,沃尔玛是20世纪的新零售。它的本质在前面,永远不在后面。这就是进化思维。用进化思维,接受所有你曾经信仰的东西都不是最终的完美状态,一切都在进化。研究本质思维。它们都是在信息流、资金流、物流的一个特定组合下,取悦客户、优化产品、提高效率的方法论。商业的本质,是连接人与货的场,而场的本质,是信息流、资金流和物流的万千组合。用本质思维,不断深挖,区分方法论和本质的差别,在变革时代,基于本质寻找新的方法论。

研究系统思维。商业模式,就是利益相关者的交易结构。新技术、新思维条件下,交易结构发生了变化,必须有相应的系统思维与之对应,解构这些系统,优化组合,获得新的增长动力。一切商业的起点都是消费者获益,让对方获益的时候,你才会因为交易的逻辑换回你的价值。变化无穷有一个方向永远不会变,就是商业效率的提升。     

 

有时虽然效率管理和目标管理都强调结果,但二者并不一致。目标管理用结果作为判断的唯一标准,使得企业领导人只重视管理的结果,而不重视管理的过程。由于只重视管理的结果,企业领导人容易患短视病,好大喜功,只重视当前的利益,对企业长远发展不作考虑,对有利于提高企业效率但对实现企业短期目标无利的事往往容易忽略,如技术革新、设备改造、人员培养等,最终容易使企业在很短的时间内就由盛而衰。而效率管理是以追求效率为起点,以考核组织目的的实现为终结,是一种重视过程的管理方法。效率管理是通过重视过程和优化过程来达到目的优化的结果的。效率管理的标准化很重要。

 

效率管理的标准化

对于一个组织而言,只有建立起能够衡量组织实际业绩和预期业绩的尺度的标准体系,管理者才能在实施计划过程中,不必对每一步都要亲自加以过问,就能知道员工工作进行的状况,才能在整个管理过程中对组织状况进行准确的分析,找出管理中存在的问题,从而实现对组织的有效管理。确定效率标准要考虑明确性,稳定性,参与性,关键控制点。例如美国通用电气公司设立的八种主要标准,即:(1)获利性;(2)市场地位;(3)生产率;(4)产品领导地位;(5)人员发展;(6)员工态度;(7)公共责任;(8)短期目标与长期目标之间的平衡。

 

我们说区块链是价值效率革命,区块链是互联网+的N倍。区块链是个新技术,通过分布式账本、点对点通信、非对称加密、集体共识维护、智能合约等技术组合,解决了各种难题,具有防伪防篡改、去中心化、去中介化、高效率透明等特点,是可信互联网+和价值互联网+

区块链是信用机器、激励机器、组织机器。区块链不仅是技术革命,更是认知革命,还是新商革命。我们把区块链革命的逻辑称为区块链经济学。


区块链是一个激励机器,通过通证实现激励。我们所说的发通证是发钱的积分性质奖励,要跟非法的代币融资区别开,不做收钱的代币融资。这跟商场的购物卡相似,或就是购物卡的通证实现形式。通证激励简化了过去很复杂的程序,在区块链上有效地把投资人、管理层、员工、资源供应方、客户等各方面的利益都用通证计算出来,充分调动各方积极性。数字科技是供给创造需求的密集高地。人工智能、区块链、云计算、大数据等ABCD领域,拥有海量的商业机会。未来世界属于链AI组合的世界。

 

案例1

美的效率革命,带给大家的启示。开始用领导方洪波的话说,“表面风光”,但潜伏着巨大的危机,尤其是库存高企、效率低下、人员众多。在这种情况下,领导方洪波在美的实施了以“产品领先、效率驱动、全球运营”为主题的主动变革、转型升级。这些转型动作中,最关键的是效率革命,我们看到,通过这五年在经营效率上的不断强化,美的取得了一系列好结果:

 

1.精益制造、减少企业复杂程度:产品品类由64个减至32个,产品型号SKU减少50%;2.自动化、信息化投入:70亿,平均自动化率17%,实现核心业务流程的信息化、移动终端化;3.控制固定资产:降低70亿、降低30%,固定资产投入产出比达到8左右;4.制造效率:每年提升15%以上;5.库存周转率:提升48%;6.资金效率:现金周期由30天降为6天;7.压缩层级:总部仅3个层级、董事长到基层员工仅5-6个层级。总结为十六个字,也值得现在处于“危机”中的企业共同参考,就是:洞察本质、目标倒逼、数据导向、结果兑现。

 

洞察本质。企业竞争的背后,是效率的比拼。目标倒逼。与过去的自己比,不断提高效率指标;对标行业或企业标杆,不断提高效率指标;基于战略目标倒逼,设定更高的效率指标。

这个指标一定是有挑战性而不是能够轻松完成的,而且要层层设定、层层考核、层层分析,只有这样才有完成的可能性。数据导向。就是这些指标全都要数据化,是企业真实经营的反映,可检测、可衡量。只有真实客观的数据导向才能够真正管控到位、清晰评价。结果兑现。

就是要把这些指标提高到生死存亡、是否可持续发展的高度,层层分解,责任到人,考核落实,没有这些管控手段,指标不可能自动实现。

 

所以,什么是支持美的从战略到现实的法宝?什么是支持美的赢得竞争、不断领先的法宝?什么是支持美的超越危机、不断前进的法宝?就是这一套以预算为抓手、以数据为基础、用结果来倒逼的管理体系,或者也可以说是管理文化,因为这些理念、做法与行为,已在美的深入人心。正是这样长期坚持苦练基本功,坚持对效率的改善,让美的从残酷的家电行业竞争中脱颖而出,成为知名度相对并不高却实力最为强大的领导者。

 

案例2

小米的护城河是效率。小米手机一代发布,三年时间就做到了中国第一、世界前三,在全球的硬件企业中,这基本上是绝无仅有的成长速度。雷军说过:“互联网思维里最关键的是两个点:第一是用户体验,第二是效率。”他还说过:“小米真正的护城河就是效率,而小米真正要做的就是效率革命。”与小米竞争的其他手机厂商,认为小米是在比拼产品,其实小米在比拼效率。用雷军的话说:互联网把人数字化了,把每个人的工作成果全都数字化了。 所以每个人每天都可以看到自己的数字,数字自然会对人产生压力。员工每天一看自己的数字,就得给自己一个判断。

 

小米一心一意专注在线上,从整个中国的商业格局来看,电商其实只占商品零售总额的10%。到今天,其实90%的人还是在线下买东西,即使你拿到了线上100%的市场,但是在整个大市场里,你也只有10%。为了和OPPO、vivo对决,小米用了不到一年的时间,就把自己的渠道迅速扩张成了一张立体的网。它开始启动了小米之家线下店,然后通过电商磨炼出来的大数据,支持线下零售做高效率的决策。小米的三级火箭模式就是快。雷军认为小米打OPPO和vivo,看上去是手机的产品战争,但实际上背后是它们的效率之争。小米展现的至少是两方面的效率:一个是小米组织里个人的特殊效率;另外一个是小米系统性地搭建了智能效率。

当你决定要做一个产品,准备搭建自己的系统能力时,你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势?” 因为没有效率优势,这个系统是一个没有竞争力的系统。

 

人类正发生一场效率革命,不可阻挡的历史浪潮。历史的车轮滚滚向前,一次比一次来得更猛烈。我们要么成为车轮的一部分,成为引领者,集万千宠爱于一身;要么紧随其后前行,成为追随者,分得一杯羹;要么被车轮碾压而过,成为牺牲者,留下一片残骸……



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