面对疫情损失来一场效率革命(上)(李德伟)

根据国务院应对新型冠状病毒感染肺炎疫情联防联控机制印发《关于切实加强疫情科学防控 有序做好企业复工复产工作的通知》。怎么把损失的时间抢回来,需要我们来一场效率革命来逆袭工作,完成今年的业务指标。 企业的存在

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根据国务院应对新型冠状病毒感染肺炎疫情联防联控机制印发《关于切实加强疫情科学防控 有序做好企业复工复产工作的通知》。怎么把损失的时间抢回来,需要我们来一场效率革命来逆袭工作,完成今年的业务指标。

 

企业的存在就是社会效率分工的产物,天下武功唯快不破。效率作为企业竞争力的基础。效率(Efficiency)是指有用功率对驱动功率的比值,效率是指在给定投入和技术等条件下、最有效地使用资源以满足设定的愿望和需要的评价方式。效率含义为单位时间完成的工作量;最有效地使用社会资源以满足人类的愿望和需要。效率管理(Efficiency management)是一门研究改进组织效率的方法,它分析组织及组织的流程,对组织的效率进行规定、评估和分析,提高组织的效率,从而有效地实现组织的目的。效率管理的目的是追求效率,组织效率是研究管理组织的核心问题。

 

如何提高效率?

1.个人效率提升。首先,公司都由人组成,我们就看如何把每一个人的效率提高。激发个人效率是企业最重要的事情,领导要了解员工的喜好、擅长的事情,让公司成为对员工职业生涯发展特别有用的地方。以前企业团队的管理主要考虑员工加薪、晋职、培训等方面,现在企业更需要管理好员工的职业生涯发展。自我驱动是个人效率最好的来源。我们要问自己的企业,有没有做成一个自我驱动的公司。帮助员工建立目标管理。设立目标和分解目标。在效率手册中每天、每周、每月,如何去做目标的设定与目标的分解。

 

2.工作效率提升。时间就是金钱,效率就是生命,做好时间管理、提高管理效率,不仅意味着提高内部经济利益,而且能提高企业外部竞争实力。有第克泰特法。第克泰特(Dictator)引申为“专用时间”。长期操纵着世界经济的犹太人习惯将上班后的一个小时,定为“第克泰特时间”。在这段时间里,必须将昨天下班到今天上班之间接到的信函、传真、E-mail等全部回复。犹太人之所以注重“第克泰时间”,是因为在激烈的商战中,他们以“马上解决”作为工作的座右铭。二八分割法。就是始终坚持犹太人经商的“二八定律企业80%的收益来自20%的客户”,即把精力用在最见成效的地方,所谓“好钢用在刀刃上”。美国企业家威廉·穆尔仔细研究了犹太人经商的“二八定律”,分析了自己的销售图表,发现自己80%的收益的确来自20%的客户。限制电话法。电话会出现“煲电话粥”现象。用一个小时集中精力去办事,要比花两个小时中途被打断10分钟、20分钟的效率还要高。授权借时法。授权借时是指管理者根据职能原理,授予下属一定的权力,委托其在一定权限内,自主处理工作,主动完成任务,从而把自己从事务堆中解脱出来,集中精力考虑更重大的事情,解决更紧要的问题。时间隔离法。效率专家杜拉克在《有效管理者》一书中曾提到,一家银行负责人在每天的工作时间内,保持90分钟的隔离。

 

纵观那些成功人士,他们都是高效率工作的杰出代表。1.他们时间的利用率。要珍惜时间,合理利用时间,发挥时间的功效,这是提高工作效率的有效途径。2.工作的执行力度。在制定了明确的工作目标和工作计划后,要坚决执行。加强工作的执行力,这也是提高工作效率的有效途径。3.解决工作中困难能力。只有将工作中遇到的困难解决了,才能让工作顺畅地行下去,也才能提高工作效率。4.有效的沟通。只有达成有效的沟通,才能确保指令上通下达,也才能让工作和谐运转,工作效率自然也就提高了。5.提升自己工作能力。一个人工作能力的大小直决定了工作效率的高低。

 

3.组织效率提升。效率=收益/投入。从该公式不难看出,提高效率所考虑的内容只有两个,即收益与投入。对组织而言,由于总的投入水准一定,收益愈多就是效率愈高,反之亦然。而组织中收益的增加,是以某些投入(如劳动、原料、管理费用等)为前提的,相对投入越少,说明生产成本越低,因而利润额就越大。如果没有这部分投入的相对减少,那么增产就只是生产规模的扩大,一点效率意义也没有了。效率的提高,实际上就是相对投入的降低。因此,相对投入的减少成为组织最为关心的问题。

 

每个人口袋里都有一部手机,你把智能手机的作用发挥到极致就是技术驱动下组织效率提升。今天是人机合一时代,所有的组织都应该把一个成熟得不能再成熟的智能手机、移动互联网+技术用好。怎么用好?从传统企业向技术驱动迈出的第一步,就是员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。在组织系统中,管理客体是人、财、物。

 

如果你是服务型企业,那么学习新零售思维很有必要。新零售就是效率更高的零售,就是一场效率革命。互联网+电商之所以能挑战线下零售,就是因为在“人货场”这三大零售要素中取得了更高的效率。就是用数据赋能,提升场的效率;用坪效革命,提升人的效率;用短路经济,提升货的效率。

 

场的效率。场的本质,是信息流、资金流和物流的万千组合。信息流。最容易获取信息的方式无疑是网络。为什么淘宝可以“万能”?因为它提供信息流的效率大大提升,又快又全又便宜。包罗万象,又方便比价,所以淘宝成为中国最大的“百货商场”。互联网+提供的信息流那就是高效。最好的办法就是通过线上的数据赋能,提高线下体验性的效率。资金流。那就是便捷性。2011年10月,支付宝推出国内首个二维码支付方案。在新零售的效率要求下,将线上的便捷性和线下的可信性结合起来,就成为资金流提高效率的必然选择。物流。互联网的跨度性和线下的即得性。衡量跨度性物流,最重要的指标是快;衡量即得性物流,最重要的指标是近。

 

人的效率。人对于零售来说,是起点。人(消费者)通过场(商场、超市、便利店、电商等),与货(商品)产生联系。每个活生生的消费者,来到商业中心,都是带着不同的背景、诉求、情绪和消费能力来的。销售漏斗公式——销售额=流量×转化率×客单价×复购率。需要我们用流量思维取代旺铺思维;转化率需要可以在单件产品上倾注更多的心血做爆品,因此设计感、品质都有机会做得更好。一件设计感更好的商品,本身就能带来更多转化率。增加静销力(静静地放在那儿,你就忍不住要买)。客单价。提高客单价的方法,除了透析数据,更要洞察用户。小米之家以提高连带率和增加体验感,来提高客单价。复购率。用会员制,让用户自己不停地买。消费者成为会员,意味着在交易之外,双方建立可持续互动的关系。相较普通用户,会员无论在营收贡献、成本控制方面,还是在品牌认可、口碑传播方面,都比普通用户更具价值。

 

货的效率。一件商品从设计、生产到消费市场的整个链条,可以归纳为D-M-S-B-b-C。企业从D(设计)开始构思产品,经过M(制造),经过S(供应链),经过B、b(大小商家),终于与C(消费者)见面。在这个完整的链条中,可以组合成多种商业模式:消费者在地摊的小商贩那儿买东西,可以称为b2C;消费者去超市买东西,就是B2C;超市找经销商进货,是B2B;超市出租柜台给经销商卖东西,则是B2B2C。从业者不仅要有用户思维、产品思维,也要有交易结构思维,优化自己的商业模式。怎么优化?零售商不应该仅仅面对消费者,还应该转过身来,把眼光望向整条商品供应链,利用新科技,优化、缩短,甚至砍掉不再高效的环节。这种新零售的趋势,可以称为“短路经济”。短路经济主要体现在两个方面:缩短环节。

 

比如,梅西百货缩短制造商(M)和零售商(B)之间的供应链(S),形成M2B的短路经济模式。链条反向。比如,团购网站把从零售商(B)到消费者(C)的商品供应链,反转为从消费者到零售商,形成C2B(Customer to Business,即消费者到企业)的短路经济模式。如Costco借助M2B(Manufacturers to Business,生产商直接面对经销商)模式,短路S,做到比沃尔玛更便宜,Costco由此取得了巨大成功。怎样才能做到极大降低商品价格呢?商品的售价主要取决于两个因素:一是进货的价格,二是零售商的毛利。在强大的会员体系支撑下,Costco在这两方面都尽可能地做到最低。



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