在疫情后脆弱时代企业如何经营韧性?(下)(李德伟)

企业如何经营韧性?1. 接受现况并认为活下来才是硬道理好死不如赖活着,只有活下去才能找到解决问题的方法。在限制危机的数量和严重程度方面,风险管理显然最为重要,但它本身也是指引危机方向的关键组成部分。逆境之后,对出

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企业如何经营韧性?

1. 接受现况并认为活下来才是硬道理

好死不如赖活着,只有活下去才能找到解决问题的方法。在限制危机的数量和严重程度方面,风险管理显然最为重要,但它本身也是指引危机方向的关键组成部分。逆境之后,对出现的风险的态度往往会发生变化,会从仅限于偏好或厌恶风险的简单化观点转向对风险更深刻的理解。这使养成风险容忍意识以及发展出应对风险的个人工具、企业文化和流程。缓解风险的决策依赖于意识到并管理多种偏见,其中多元化和清晰的问责路线是关键的驱动因素。我们的调查结果反映了这些在危机后不断变化的风险感知。77%的受访管理者表示,危机使他们更积极地处理工作场所中的个人风险;61%表示,他们更积极地管理组织风险;近一半人(45%)表示,他们现在拥有更高的风险容忍度。这一切要求我们接受当前的情况。摆脱危机的一大关键始终关乎个人,而韧性意味着能够克服长期和每天伴随而来的负面情绪。现金流是关键,降本增效是必须干的事。

 

2. 建立韧性意识

韧性定义为从逆境或变化中恢复或轻松适应的能力。韧性思维指导下的组织,不再是一台盲目追求效率的机器,而是一个能够在复杂多变的环境中灵活穿梭的有机体。《恢复力》一书的作者安德鲁佐利所言:对潮流的变化实在难以驾驭,不要再想着去驾驭它,我们其实可以建造更好的舟艇。管理者而言,战略上应该乐观、战术上则需悲观。战术上悲观是让人们拥抱变化,同时要承认黑天鹅一定会发生,并且必须做好应对黑天鹅的准备;我们要相信这个世界本身的随机性并且从中锻炼反脆弱性,具体来说,韧性意识要求管理者明白组织内部资源和外部资源的契合度。检验组织管理者的韧性意识,可以试着回答以下问题,看是否有一个清晰的答案。哪些资源(包括无形和有形)与能力对于公司是必要的竞争资源?这些必要资源与能力中,哪些是敌无我有、敌有我优的?哪些外部变化会降低或者提升组织资源与能力的竞争力?组织所处的整个行业处在什么时期(成长期?成熟期?还是衰落期?)组织所处的行业壁垒如何?竞争激烈程度如何?

 

3.打造韧性领导力

不偏不倚的思维模式和谦逊的态度。经过一段时间反思和重新评估优先事项后,许多领导者在工作中出现了转变。他们可能变得更具自我意识,强调谦逊和同理心等特质。他们还可能发展出更倾向于协作、透明和管控组织恐惧的领导思维。经历失败后,他们承认失败是迈向成功之路的一步,并更可能会留出犯错空间和减少犯错。大多数克服逆境的管理者都认为自己从经历中吸取了教训。84%的受访管理者表示,作为管理者,他们在未来应对类似的危机时会准备得更充分;85%表示,他们个人有了更充分的准备。无论在危机期间还是恢复期间,建设性地平衡希望与恐惧、乐观与犹豫是最重要的,是积极的行动。我们自然倾向于所谓的正向错觉、乐观偏见以及低估负面结果的可能性。通常只有在经历了严重负面事件后,才会转变为更加平衡的思维。

 

积极发挥自强不息的企业家精神,自我施压,在熟悉领域,用更高标准要求自己,做到极致;在陌生领域,敢于接受挑战,在干中学,在学中干。能量控制,不管工作还是生活,每一件事都需要消耗能量。年龄越大,责任越大,所需要能量数量和质量都在递增。强化身体能量,需要规律饮食和运动;强化头脑能量,需要不断学习和吸收新知识、新技能;强化情感能量,需要倾听与诉说,需要理解和体谅;强化精神能量,需要对世界的敬畏、需要对自我的探索,包括价值观和人生观。建立自信,坚持立场,在做好充分调研的基础上,敢于明确表达自己的态度和想法;学会拒绝,在明确双方界限的基础上,要敢于“肯定拒绝”。

承担责任,强大的心理韧性就像一把保护伞,让你能够顶着巨大压力坚持前行,从而不断成就更好的自己。而心理韧性的缺失,会让你更容易被困难和压力击倒,错失提升自己的机会。所谓,不进则退。

 

4.如何从不确定中受益

有些事情能从冲击中受益、当暴露在波动性、随机性、混乱和压力、风险和不确定性下时,它们反而能茁壮成长和壮大,这一现象就叫反脆弱性。尼采名言:杀不死我的,使我更强大。就像人的骨头承受压力和紧张会变得更加坚强,需要适时出现的压力与危机,才能维持生存与繁荣。如何使用反脆弱性推动企业自我恢复成长。不断在自己喜欢的领域开拓新的边界,掌握新的方法,因为新的边界充满了不确定性。如果在一个体系中、工作中变得充满了缓慢而持久的压力,那么就意味着你企业处于有机体受损的过程中,因为缓慢而持久的压力会让我们变旧损坏,无法从这种压力中学到什么。对恢复目标宜急不宜缓。但更有韧性的企业,不争一时之利,眼光放远,稳中求进,是坚定的长期主义者。更有韧性的企业,从不抱怨外部环境,而是审时度势,在自我反省中校准前进的方向。更有韧性的企业,懂得顺应时代潮流,不断自我进化,兼顾经济效益与社会效益的平衡,一路向前。不可预知的外部事件,更加突出了企业精益管理的重要性。企业需要建立并持续优化适合企业特质的流程与运营,实现企业经营、项目管理全周期的精准、高效与科学。最后,建立差异化核心竞争力,提升风险抵抗能力。

 

5. 大力加强数字化转型发展

积极建设智慧企业,转换产品形态,改善管理流程、完善商业模式。坚持开放式成长,通过深度合作、协同开发,实现价值共创。巨大的韧性和潜力,源于化危为机的能力。中华民族历史上经历过很多磨难,但从来没有被压垮过,而是愈挫愈勇,不断在磨难中成长、从磨难中奋起。其中关键的一个经验,就是我们善于变压力为动力、化危机为契机。很多传统行业受到疫情冲击遇到了较大的困难,不少企业在建项目受影响,复工复产困难,订单交付难度加大,经营成本负担加重,特别是中小微企业的生存和发展面临严峻挑战。但此次疫情也倒逼出一些新业态新模式新产品,智能制造、无人配送、在线消费、医疗健康等新兴产业展现出强大的成长潜力,呈现出改造提升传统产业、培育壮大新兴产业的契机。从新业态的角度来看,在线教育、在线审批、网上招聘、云端签约、屏对屏开会等方式提高了工作效率;从新消费的角度来看,依赖指尖消费的宅经济方兴未艾,生鲜配送企业的业务量在不断增加,活跃的线上消费成为备受关注的方向;从新投资的角度来看,传统投资通常关注“铁公机”等基础设施建设,未来更多的投资则可能向物联网互联网+、云计算、大数据、人工智能和5G等方面的基础设施建设倾斜。这些都会不断拓宽我国经济发展的空间,进一步增强我国经济的韧性和潜力。我们企业必须抓住机遇啊。

 

华为跃居全国电子百强首位,而任正非在大谈失败与磨难。对于危机,华为保持着与生俱来的警惕。任正非在一份内部讲话中说多年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。华为公司说今天的华为覆盖了全球170个以上国家和地区的市场,世界上有人的地方就有华为人,没有人的地方也有华为提供的设备和服务。可以说,华为的30余年,是充满忧患、坚韧不拔的30余年,是血与泪的商业长征。我们在春天与夏天要念着冬天的问题。华为不仅是硬骨头,而且有智慧有韧性。

 

没有成功的企业,只有时代的企业。对企业来说,最重要的一个目标,就是未来的目标。所有的企业都要有一个新的战略,就是生态竞争力。海尔创造了一个平台,他们在平台上自己给自己创造的股份。张瑞敏将海尔集团的几大业务部门改造成约4000个微型企业,海尔把员工变成一个个的小微组织,变成一个个的面对市场的团队,推出人单合一。没有增值的团队,必须解散。模式的重组、人定位的重组、考核的重组、薪酬的重组、组织的重组、职能的重组,也就是所有的一切经典的管理都要去掉。在冠状病毒疫情爆发期间,海尔的微型企业群体保持正常运行。它们都根据各自获取的最真实的信息调整自己的供应链,只需要稍微调整一下供应依赖关系,就都可以远离“猎鹰的袭击”。海尔的供应商遍布美洲、东南亚、南亚和欧洲,2020年2月完成了99.8%的订单,其中60%的产品是在海外当地工厂生产的。据报道,截至2月25日,海尔所有国内工厂都已完全恢复生产。在数字化工作流程的帮助下,这种松耦合(松耦合系统通常是基于消息的系统,此时客户端和远程服务并不知道对方是如何实现的)的系统使海尔没有受到全球病毒疫情的冲击。所谓的成功之不过是踏上了时代的节拍。实现卓越经营,通过选拔优秀人才,改变企业管理模式,带领企业从优秀走向卓越。适时转型变革,企业家要有意愿与能力改变组织的原有基因,将企业生存基因转化为增长基因,努力实现从经济型到生命型企业的有机增长。关注未来产业发展,关注创新的力量,通过探索新的产业获得持续发展。



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