要素市场化配置改革下提升人力资本价值的重要性(下)(李德伟)

人力资本是教育、培训、“干中学”等人力资本投资的结果,经过人力资本生产过程后,人力资本才得以形成,其生产消耗了社会必要劳动和各种资源,因此人力资本具有价值。人力资本价值是指维护人力资本再生产所必要花费的一切费

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人力资本是教育、培训、“干中学”等人力资本投资的结果,经过人力资本生产过程后,人力资本才得以形成,其生产消耗了社会必要劳动和各种资源,因此人力资本具有价值。人力资本价值是指维护人力资本再生产所必要花费的一切费用:生活费用、教育费用与学习者自己的学习劳动所创造的价值。人力资本价值系统包括三个价值形态,即内在价值、流通价值和使用价值。

 

十九大报告特别点名提出“人力资本服务”的概念。在国家发改委发布的《产业结构调整指导目录(2019年)》中,鼓励类新增“人力资源与人力资本服务业”行业。我们认为健康的企业,员工都是资本,而不是负债,员工是帮助公司挣钱、创造价值的。要让员工成为资本而非债务,必须人尽其才、人尽其用。因此,最终决定企业能否成功的关键就是组织能力,也就是企业把员工们有效组合起来,形成一个强大的团队,去实现企业发展战略的能力。史上所有“寒冬”时期,都能存活并成长起来一批伟大的企业,这些企业共同的特征,都是具备了极为强大的组织能力。企业发展的最大推动力是人,而不是资金。人力资本是企业最大的资本,是企业的唯一核心竞争力。企业价值=财务资本价值+整体人力资本价值。

 

企业要降低人力资源成本,绝不是仅仅靠“减员增效”那么简单,更何况“减员了未必就一定能够增效”。著名企业华为,就一直强调人力资本增长的指标必须优于财务资本增长的指标。华为公司认为人力资本是战略性指标,可以帮助企业获得更多市场份额,提升企业的核心竞争力;同时,能够帮助企业聚焦最核心业务,使得企业能快速应对市场的一切变化。而人力成本是企业运营性的指标,主要是满足生产运营所需的基本人力供给。在中国,大多数企业的人力资源做的是运营成本,并非资本。

 

如何去促进人力资本价值提升,对如何做到“人力资本增值最大化,人力成本最小化”。华为公司做了三点剖析:“关注人才动态配置、关注人才质量、关注人才激励”。要实现人力资本价值的一个提升,首先要关注人才动态配置的问题。在中国至少有一半的企业人岗不匹配,就像你让姚明钻地洞、让潘长江打篮球,这样操作我们的人力使用成本是极其高的。所谓动态配置就是现在合适,未来不一定就合适;现在不适合,未来不一定就不合适。我们看人力资本的投资回报率,就一定要看员工的离职周期情况,中国企业离职率调研报告显示:1年内离职的员工占49.7%,1-3年内离职的员工占37.9%,3-5年内离职的员工占9.1%,任职5年以上离职的员工占3.2%。

 

我们来分析一下:为什么1年内离职的员工占49.7%,当然原因是多方面的,其中一个因素是我们都不容忽视的就是面试准确率低,中国企业面试准确率的平均水平是30%,美国企业的平均水平是50%,华为高达到75%,全球做得最好的是GE公司,他们达到了80%。前GE总裁杰克•韦尔奇曾经说过这么一段话:我花了30年的时间研究人才识别技术。人才识别技术对人才配置很重要,而人才配置之人岗匹配对人力资本价值提升至关重要。华为人岗如何匹配?尤其是关键岗位的人岗匹配是怎么操作的?就像有些人适合适合做规范型企业领导者而有些人又适合做创业型企业领导者;有些人适合做专家,又有些人适合做企业运营管理者;简单的说,一类人合适搞运营,一类人适合打市场。华为的经验就是价值趋同,让各方优势互补。

 

提升人力资本使用价值,就是提高人力资本内在价值的发挥程度,既需要企业制度的保障,又需要人力资源个体最大限度地发挥积极性和创造力。让人力资源发挥最大的效能,为企业创造更多的剩余价值,除了要消耗现有人力资本价值外,还要加强对人力资本的再投资,构建人力资本投资、培训、维护、开发与利用的系统,将在职培训作为人力资源管理的常规工作,并增加人力资本投资的规模,通过多种途径提升人力资本内在价值,加强对人力资本现有内在价值存量的保值,更新人力资源现有的知识体系,建立人力资本培养与开发体系,通过交流、培训、再教育等方式维护人力资本。优化用人单位内部人力资本配置,对人力资本的工作绩效和人力资本内在价值的匹配度进行评价,将人力资源配置到最适合的岗位上。建立科学的激励机制,为提升人力资本使用价值提供制度保障。美国哈佛大学管理学院的詹姆斯教授对人力资本能动性的研究表明,如果没有激励,一个人的能力只不过发挥20%-30%,而如果得到恰当的激励,一个人的能力可以发挥到80%-90%。构建科学的激励机制是人力资本使用价值最大化的助推器。



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