一、人力资源成本是什么

（一）人力资源成本的定义：人力资源成本是指一个组织为实现自己的目标、创造最佳经济和社会效益，开发、使用、保障必要的人力资源及离退休支出等各项费用的总和。

（二）人力资源成本的形成：1.根据管理与本身的特点，人力资源成本有取得成本、开发成本、使用成本、离职成本等等，而其中的无形福利成本是可以主观控制，并且随着工资福利成本和管理成本的经济发展而增加。其中最大的人力成本是工资福利成本是资源陈本，工资福利成本又可以分为固定工资的福利成本和变动的工资福利成本。这些无形福利陈本和工资福利成本对专科医院来说固定工资福利成本很受政策的限制。

二、为什么要控制人力资源成本

（一）为了医院的收支平衡。当医院的全部成本全部用在人力成本时，人力的成本达到医院所能承受范围最大时，医院的收支平衡就会达到盈亏临界点，如果这样的话还是让人力成本再大，医院就面临亏损。所以我建议医院在分析人力成本时应注意快速的查询到人力成本的上限值，尽量的把人力成本控制在此限度以内。

（二）为了控制增速。其二要从从医院支付能力，我们可以用速动比率分析法，即使我们测算出支付能力达到临界点时我们的的人力成本数值，还测算出此时人力成本占总支出的比例值，根据前面所测算的数值来加以控制和管理以后人力成本的增长速度。

（三）为了控制成本。从医院人力成本分析，医院总支出包括材料、工资福利、资产购置及维修、社会公益、商品和服务等各个支出，需要根据每类占总支出的比例值来确定。从2006年直至今日，对事业单位职工的工资进行了较大幅度的调整，医院职工工资（包括离退休职工生活费）都有了大幅度提高，这些人力成本占总支出的比例大大提高。

三、如何控制公立医院的人力资源成本

一个国家并不是靠几个大型企业支撑发展一样。而公立专科医院则需要的是大量的专业性人才，虽然不一定是高精尖型人才，但是对工作的热情和求知欲不能缺少。尤其是在单位面是出现突发状况的时候可以迅速的做出职权范围内正确的决定的人才。比起更多的反思、调整自身的用人策略，我觉得做到以下几方面：

（一）优化机构，明确职能。医院应根据自身需要推行尽量扁平式的组织结构。通过医院的机构优化，能够比较大限度减少在人员内耗的成本。与此同时必须要明确规定每个部门所负责的职能，规定这些职权范围内职能应当设立的有效岗位，规定每个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接有序，从而形成整个组织高效率、有效合理的业务流程。

（二）定岗定责，选合适才。医院所有职位人员都需要明确自己的岗位职责，要清楚明白医院内各个岗位的职责、权责到位、分工明确，还需要不定期对各个人员进行有效和科学考核。加强对岗位人才的培养，有利于职工施展才干，最好的做到每个职工所在的工作岗位不是形同虚设。真正做到“人人有事干，事事有人干”。

（三）营造气氛，稳定士气。要加强医院文化的环境建设，尽量在物质方面力与职工的付出与所得相符，在精神上更应该获得更多的尊才、爱才、护才，增强职工对医院管理的认同感，提高医院所有人员的凝聚力。同时也要有效的措施保持骨干队伍的稳定，使医院内部人才流动的渠道畅通无阻，促进医院各类人才的合理流动，从中实现医院人才结构的优化组合和科学配置。

（四）强化培训，提高医院的整体效益。首先通过培训让医院职工有扎实的技术和知识功底，其次能掌握最新的知识使用现代化技能，这样可以在一定的时间内快速的提高医院职员的整体素质和快速的提高单位的工作效益。培训时应当考虑采用各种有效的方法加以合理的运用，这样可以有效的增强培训的实质效果。然而对于培训的内容，本人觉得最好能够采用自主管理的方式，制定培训目标、场地开放等等都可以增加员工的积极性。至于对学习成果的评估一种是对培训学习效果的检验，另一种是对培训工作的总结。

（五）领导重视，合作共赢。当然要做好人力资源成本的控制，也需要大家共同努力，一是领导要重视并全力支持成本控制，具有完成目标的决心和信心，具有实事求是的精神，以身作则，严格控制自身的责任成本。二是每个职工都负有成本责任。医院的成本控制是全体职工的共同任务和职责，所有的职工都应关心医院成本控制的结果；应具有团队合作精神，了解成本控制是一项集体的努力过程，而并不是个人的活动；职员能够正确了解和使用成本的控制信息，从而有效改进自己的工作方式，降低成本。

在今日医疗市场竞争日趋激励的当下，公立专科医院既要面对民营医疗机构的挑战，也有应对综合医院的追赶，我们不但要多方面的改进与人才培养人力资源部门更应采取积极有效的措施配合公立专科医院最大限度的降低人力成本、提高工作效率，以最大的努力做出公立专科医院所应有的积极努力的工作表率。帮助医院获得健康快速发展。

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