2014年，拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部》。这篇短文的核心在于，在新时代，组织需要对人力资源工作进行重构。

2015年，他和另外两人（麦肯锡前董事长、全球总裁鲍达民、顶级猎头光辉国际全球副董丹尼斯 凯利）在《哈佛商业评论》上发表了文章《CHRO 新角色：从决策辅助者到决策制定者》，对人力资源的角色定位及其工作要求提出了新的思考。

这才有了《识人用人：像管理资金一样管理人》这本书。《识人用人：像管理资金一样管理人》是对上述两篇文章思想的延续与深入。

“我们希望大家认识到，如果 CHRO 能够真正懂业务，具备商业头脑，且在公司财务及组织人才方面有深刻的洞见，那么他们完全可以像CFO 那样成为 CEO 的伙伴，也能帮助 CEO 做出正确的决策，帮助企业创造价值。这样的转变，在当今时代是非常必要的。”拉姆·查兰在书中提到。

为此，他们三人访谈了数百位 CEO、CHRO（首席人力资源官）、CFO（首席财务官）、企业董事以及其他业界精英。这些企业包括 ADP、安进、怡安、苹果、黑岩、黑石、谷歌、海尔、强生、信达、百事可乐、挪威电信等。

访谈中，他们发现这些能够面向未来、有可能赢在未来的企业，都在遵循共通的指导原则，推动着人才管理模式的变革。拉姆·查兰等试图在本书中揭开这一“通用原则”。

本书，以领导者的视角，试图告诉新时代的领导者应当如何思考组织人才管理方式，对于那些影响重大的关键人才，如何更好地识别、吸引、融入、任用、培养及持续提升。

在书中，一些真知灼见随处可见，比如“今天的企业正是因为敏捷，才能在变化莫测的不确定性中立于不败之地。敏捷型的组织通常需要平台化的组织形式，打破传统的组织架构，整合不同业务及职能的相关人员及资源，组建相互独立的敏捷团队。同时，企业必须赋予员工强烈的使命感并为他们营造良好的组织氛围，才能让他们感到自己的工作有意义、有价值。”

“人力资源工作分为两类：一类是行政性人力资源工作，一类是战略性人力资源工作。传统人力资源在行政性人力资源工作中消耗了大量的时间、精力和资源，现在很多新技术不仅可以将之简化，甚至还能自动化，实现大幅降本提效。这样一来，人力资源就能被解放出来，专注做好战略性人力资源工作，为企业创造更大的价值。”

近日，i黑马有幸采访了本书的作者拉姆·查兰、本书译者，查兰全球唯一合伙人杨懿梅，围绕“识人用人”、“像管理资金一样管理人”等问题，与他们进行深度沟通。以下为采访节选，经编辑：

问：苹果、谷歌等科技企业的管理方式，和通用、福特、宝洁等传统企业的管理方式，有什么不同和相同的地方？

答：第一，我们有很多东西值得向科技公司学习，比如说它们直接与客户的连接，通过数据做更好的推荐，了解客户的行为，然后快速地做调整，这是科技公司做得特别好的。

第二，他们的运营模式也不一样，科技公司可能前期大额投资平台获客，但规模一旦大到一定程度后，它们的利润会大规模提升。第三，科技公司的内部决策可以用数据的方式自动完成，这样他们的运营成本相对比较低。

在人才培养方面，传统企业和数字化企业可以相互学习，比如说通用汽车学习数字化管理，大众和谷歌开展了一系列的合作。传统公司的一些人才培养的经验可供借鉴。尤其是如何加快人才培养的速度。

问：您为什么强调“炸掉人力资源部”？

答：这是2014年哈佛商业评论的编辑起的标题。它的核心思想就是说美国的人力资源工作分成两类，一类是行政性的，一类是战略性的。人力资源应该更加聚焦在战略性的人力资源工作上，做好关键人才的选用。把一些行政性的、重复性的人力资源工作最大可能自动化，其实并不是每件事都需要人的投入。

比如说，强生公司将人力资源部的工作分为两个方面，一方面是一些行政性的、重复性的人力资源工作，这些工作可用自动化等更智能的方式来解决；另一部分是战略性的工作。人力资源，应该更加聚焦在战略性的人力资源工作上面。就像书中第一章说的，要组建三人核心小组。人力的最高领导人应该聚焦在关键人才上。就像财务总监的主要工作并不是记帐一样。在这一点上，大家应该有一个共识。

问：企业如何用好外部人才？

答：为什么我们需要外部人才？现在，组织需要提速、需要更敏捷，需要进行数据分析。很多传统企业都没有这些方面的人才。没有这样的人才，就要从外面招。怎么样招得更好，用得更好呢？

第一，要定义清楚自己要什么；第二，他的价值观和态度，这两个条件如果不能满足，就不能要。第三，他要有合适的能力，能把事情做起来。最后，要在融合上下工夫，对新人要有更多的支持沟通，可能是用小组这种形式促进融合，必要的时候，还可以让现有的团队向信新人汇报。

企业如果没有用正确的人就很难成功。所以，在这个方面要把新来的人和团队融合在一起，因为对成功来说，这是非常重要、紧急的。

问：如何识别企业中的2%的关键人才？如何培养并留住他们？

答：首先说2%是一个虚数，是一个概念，主要想说的是关键人才少。它强调的是，关键人才不是按照组织的层级论资排辈来的，各个层级都可以有。这些人的身上有一些特质，比如说他们有很好的外部视角，不断地寻求一些新想法。他们在组织当中能够推动变革，影响内部其他人做好组织协同工作。也有一些关键的个人贡献者也很重要，比如苹果前首席设计师乔纳森·伊夫、Burberry首席设计师等。关键人才的名单需要定期刷新一遍。

问：为什么外部人才在企业内部存活率比较低？

答：招人会招错，很正常。要有了错误及时纠正。存活率低是由很多原因造成的，一部分是招的不对，一部分是留的不好。但更多的问题出现在招错人上。招聘企业没有想清楚它需要什么样的人才，应聘者有什么样的能力。

问：如何通过管理手段突破主营业务天花板，打造新的增长曲线？

答：首先，我们要找到为什么主营业务不增长了？即便行业大势下行，但对一个企业来说，仍有很多增长的空间。

其次，如果要发展新业务，要和传统业务分开，新业务有建立独立的部门，不同的团队，不同的负责人，也要有不同的经营方式。比如，亚马做kindle，并没有在西雅图总部，而是在加州建立Lab126。

问：文化在企业发展过程中，能够起到什么样的作用？

答：文化价值观在企业发展过程中很重要。它能够在企业选人用人、做出关键决策方面，发挥重要作用。企业文化还能够帮助公司降低风险。因为不道德的行为会抹黑公司形象。比如说印度公司违反央行规定，美国企业有一些性丑闻，都会影响公司声誉。在价值观建设方面，要不断地重复，不断地强化，违反的人要给予惩罚。

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