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麦肯锡:七步打造人才为先的组织

像重视资本配置那样重视人才配置,像了解财务状况那样了解人才梯队,打造人才为先的组织是CEO新的使命。然而,企业对人才的管理仍然倾向于沿袭老一套的做法。陈旧的组织形式和过时的人才管理方式已经与新的商业环境格格不

像重视资本配置那样重视人才配置,像了解财务状况那样了解人才梯队,打造人才为先的组织是CEO新的使命。然而,企业对人才的管理仍然倾向于沿袭老一套的做法。陈旧的组织形式和过时的人才管理方式已经与新的商业环境格格不入。企业必须用不同于以往的全新方式管理人才,真正做到让人才引领前进方向。在我与拉姆·查兰和光辉国际副董事长丹尼斯·凯里合著的新书Talent Wins(中文版还未发行,暂译书名:《人才制胜》)中,我们提出了七步转型法以帮助企业打造人才为先的组织。

第1步:搭建“G3”黄金三角

CEO需要与CFO和CHRO搭建一个“黄金三角”(简称G3,见上图),成为新的核心领导团队,引领组织转型。这样做的目的是把人力资本放到跟财务资本同等重要的地位,确保人才配置与资金配置高度一致。当然,针对各个公司的情况,还可以灵活组成G4,或者G5(加入首席运营官、首席技术官等)。

我很喜欢引用的一个例子是全球最大的资产管理公司贝莱德(BLACKROCK),在其纽约总部大楼的第七层,紧挨着CEO Larry Fink办公室的是CHRO Jeff Smith,然后是CFO。这其实是刻意为之的,让HR平起平坐,成为黄金三角的一个支柱。而通常HR不会与CEO在一个楼层办公。我希望未来有更多的CEO来自HR部门,业务部门领导能花更多的时间在HR身上。

第2步:找出关键的2%岗位

关键的2%岗位上的人才对业务影响最大,起着“四两拨千斤”的作用,是G3领导班子的支撑力量。2%是一个参照值,在一些大企业,关键2%岗位上的人才可能多达200人。请注意,这些人可能存在于组织架构中的任何层级和部门,而不只是在高层领导岗位。CEO应充分有效地予以关注、任用、培养和部署。

第3步:激发董事会活力

麦肯锡近期的一项调研发现,仅有5%的公司董事认为自己在培养人才和维持强大人才文化方面行之有效。即使标普500公司,在人才议题投入的时间与人才的重要性也是不匹配的。因此,CEO应努力使董事会意识到人才是创造价值的关键,将人才议题,包括哪些是2%的关键岗位,怎么培养领导力,传承文化、CEO继任计划等等纳入常规讨论范围。

成功案例

通用电气(GE)促使董事会统一认知,支持“人才为先”的组织需求。

GE认识到要在市场竞争中持续发展,需要自上而下地对人才进行实质性授权。这就要求高层领导从“战略为先” 转变为“人才为先”。为了让董事会充分认识人才创造的价值,并将人才问题作为头等大事,GE采取了一系列革新做法:

首先,将薪酬委员会重新命名为管理层发展与薪酬委员会(MDCC);

其次,MDCC与高级副总及以上级别的领导层会面讨论,让董事会了解185位高管的优缺点;

最后,MDCC详细掌握CHRO和人力资源团队提供的主要员工信息,特别关注前25位高管人员,并推动董事会更深一步接触人才。

董事会对“人才为先”转型的关注和全面支持,不仅带来了实质性的回报,从某种意义上也将GE重塑为一个“人才培养机构”,并确保了持续发展。

第4步:转型为敏捷组织

敏捷性、市场化的内部平台和价值共鸣是构建人才驱动型组织的三大基石。每一个行业均面临关键拐点,敏捷转型已成为一件关乎企业生存的大事。从三至五年前的转型尝试,到两年前开始组织整体应用至今,敏捷正向非技术、非创业型公司快速大规模推广。

敏捷组织有八个要素,我觉得有两个尤其重要。第一个是崇尚速度,要像时钟一样不停运转。你可以只有60%准确,但速度必须快,持续迭代。不仅是产品,还要快速部署人才。现在的互联网+初创公司,既有长期规划,也有8周到20周的迭代规划。第二个是推行彻底的扁平结构。传统组织从金字塔尖到金字塔底有九层,指令一层层传达下去,很难对快速变化的市场做出灵活及时的应对。

第5步:充分利用新的数字化工具

在过去五年,美国风险资本有一个迅猛增长的领域,就是人力资源软件,2018年风险投资额可能高达60亿美元。

新的数字化工具可以改变员工的遴选、招募、入职、培训、保留和奖励方式,还能帮助企业识别未来领袖的特质。比如人力大数据可以在员工队伍规划、学习发展、人才搜索、绩效管理等很多领域创造价值。再如用机器来筛选职位申请,我们把机器筛选10万份简历的结果与人工筛选的结果进行了对比,发现机器对于女性候选人的偏见要比人低10%。

第6步:提升人力资源的价值

一直以来,HR的地位并不太高,主要扮演着行政支持的角色。在过去几年由于高级分析技术的不断发展成熟,CHRO的决策也越来越重要,这就是为什么要提升人力资源的职能,他们正在被重新打造成价值和竞争力的创造者。

人力资源部门应与战略高度结合,其职能不仅仅在于制定最佳的薪酬方案,更在于将人才能力与战略需求匹配起来。这本身就要求CHRO是一名杰出的业务骨干。CHRO还需要进一步结合战略和业务需求,把合适的人才安置到企业合适的位置上,并建立以业务为导向的人才评估体系。另外,人力资源部门的轮岗也很重要。应把人力资源部门的优秀员工派去其他部门进行锻炼,培养他们的商业头脑。同时,来自其他部门的高潜力领导者应该在人力资源岗位上进行一定的培训和历练,让人力资源管理能力成为他们职业能力组合的一部分。

成功案例

在人力资源管理与公司战略结合上,德国瑚玛娜(Humana)乳品集团就是最成功的案例之一。在2013年至2017年的四年间,几乎20%的HR员工转到了业务岗学习新的技能,待这些员工重返HR岗位时,不仅能学以致用,还能从公司战略出发,做出人力决策,让人力价值更好地转化为商业价值。同时,从业务岗转到HR的员工,对HR职能的重要性、绩效管理、企业文化也有了更深入的理解。

第7步:制定人才并购战略

不论内部人才储备做得多好,不论是否缺人,都必须不断寻找外部人才。CEO需要做到以下三个“必须”:

首先,必须开拓外围视野。要关注自己行业以外的趋势,把外部优秀人才源源不断地吸引进来。

其次,必须拥抱新的揽才方式。如硅谷引领的人才收购(模式),即收购某一家公司的用意在于谋求人才,而不一定是产品或者服务。

再次,必须把CHRO放在并购决策的重心。最好的方法是将CHRO任命为并购后人才落地的负责人,监督每一个关键新成员的加入和融合。这是一项艰巨的挑战,往往决定了并购的最终成败。

本文改编自Dominic Barton(鲍达民)在亚洲人才制胜论坛上的演讲。
Dominic Barton(鲍达民)为麦肯锡全球总裁(任期2009年—2018年)。


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