一、引言

德国产品以质量称著于世，然而相当多的德国中小型企业却默默无闻，他们的产品在其所在的细分领域达到世界领先，创造了非常可观的利润，保持着强劲的发展实力。这些企业就是典型的“隐形冠军”企业。“隐形冠军”是由德国管理大师赫尔曼·西蒙提出的概念，是指那些领先全球市场份额，年销售额不超过50亿欧元且企业品牌不为公众所知晓的中小企业。隐形冠军企业并非德国企业所独有，但德国企业却在世界隐形冠军企业丛林里一枝独秀。据统计，目前全世界范围内有“隐形冠军”2743家，当中有1307家为德国企业，占总数比例47%，占据半壁江山[1]。

这些德国“隐形冠军”企业大部分选择在华设立销售代表处或者销售子公司，通过销售进口产品的形式在中国市场展开竞争，以此来更加贴近客户，提供更及时服务。那么，什么样的中国人才会受到这批隐形冠军企业的青睐呢？他们的在华招聘过程是否同样彰显了“德国质量”呢？本文通过对某德国隐形冠军企业在华招聘销售工程师的案例来分析其中国子公司的选拔人才特点，从中窥探其用人之道并思考其给中国企业的人才招聘带来的启示。

二、公司背景简介

A公司是一家德国工业粘合剂制造商，是该行业的领导者，主要服务电子工业的客户，有超过50年的发展历史。2013年，该公司正式设立了全额独资的中国子公司，组建了一支有10名员工的团队，主要由销售工程师和服务工程师组成，也包括了负责亚太地区销售事务的德籍总经理。其后为了加大在华的销售力度，其中国子公司通过与第三方招聘服务商B公司合作的方式一直陆续招聘销售工程师和应用工程师，这些员工分别位于上海、北京、广州、深圳、厦门等电子工业发达的城市。截至2017年，A公司在华的员工数量已扩大至20多人。A公司的品牌对于中国的消费者大众而言非常陌生，但在工业粘合胶行业，A公司受到业内同行和客户的高度认可，是典型的“隐形冠军”企业。

三、销售工程师岗位的招聘要求、招聘理念和招聘流程

研究数据显示，德国本土的研发密集型和非研发密集型企业都越来越需求高技能员工，以维持甚至提高它的创新潜能[2]。A公司对于销售工程师的招聘要求从应聘者的教育背景、工作经验、技能等都和“技术”相关。企业的社会招聘一向有挖墙脚的习惯，但A公司确不屑于此，理由是其同行对手无论是中国本土公司还是德国的知名品牌，他们的在华销售员工要么没有技术背景，要么技术知识不扎实，都不能胜任A公司的技术销售职位。除了强调技术能力外，A公司对应聘者的沟通能力和性格要求也很高，英文水平必须流利，表达清晰逻辑性强，个性主动，耐受力强。最后A公司非常看重应聘者对该公司及其所应聘这个销售工程师职位的认同感。因为隐形冠军公司规模小，公司内部不会提供快速的晋升通道，因而公司期望每个岗位的员工能够在该岗位上长期服务，所以对于有意向朝管理岗位发展的应聘者，A公司一律不会考虑。

收到招聘服务商推荐的应聘简历后，A公司的甄选过程一共有4个标准流程：（1）简历筛选过关后首先要进行在线技术评估，应聘者需要在规定的时间内完成全英文的技术题目，分数达60分以上才有资格进入下一轮的面试环节；（2）由中国子公司的HR进行首轮电话面试，面试语言为英语；（3）由德国总部的HR进行第二次电话/视频面试，面试语言为英语；（4）由中国的销售人员进行第三轮面对面面试，中国区的德籍高管或会参与，面试语言为中文或英文，视情况而定。

四、应聘者甄选过程的决策因素

接下来以A公司与B招聘服务商合作招聘广州销售工程师职位为例，分析其甄选应聘者过程中的考虑因素。

B招聘服务商在广东地区对大量的应聘者进行了初步评估，一旦筛选出全部符合上述要求的应聘者，就会立即把简历推荐给A公司德国总部。德国的HR会对简历再做一遍基本筛选，如果有疑虑当即排除面试的机会，没有问题就会按照上述的甄选流程进入在线技术评估阶段，然后逐步往下进行。B招聘服务商前后推荐了11名经其严格测评把关挑选出来的应聘者，最终A公司成功录用了其中一名。这些应聘者都是相当优秀的工程师，他们绝大多数都被A公司拒绝了，其原因是什么呢？通过对这11名应聘者的背景、应聘动机以及A公司的面试反馈进行汇总分析，可以发现除了硬性技术因素需之外的更多深层次因素。

所有应聘者的大致背景为：平均年龄为34岁，平均有11年工作经验；当中有9名获得工科学士学位，2名获得工科硕士学位；9名英文熟练，2名英文良好；他们无一例外全部都有在外资企业工作的经验。当中有2名应聘者没能通过HR的简历筛选，一名是因为简历显示英文没达到流利程度，另一名是因为过往工作变动频繁。其他9名应聘者从简历资料看不出他们各自之间有何优劣。根据美国学者麦克利兰提出的胜任力冰山模型，应聘者显性外露的胜任能力包括知识、技能等容易被感知，而冰山之下的胜任潜能因素包括内在动力、自我定位、价值观等这些因素通常需要深入挖掘才能逐一展示出来[3]。伍薇，莫柳娟（2007）认为，基于胜任力的选拔能够帮助组织找到具有核心动机和特质的员工，既避免了因为人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了组织的相关培训支出，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任力模型在预测优秀绩效方面的重要性就显得尤为重要[4]。故而，这9名应聘者都获得了参加跟德国HR或者跟中国区德籍高管的基于胜任力面试的机会，他们的差别就在这个过程中体现出来了。

根据面试反馈结果，所有应聘者的求职动机归纳为三类：（1）基于应聘公司及职位的特性而产生的求职意向，这些应聘者排他性地只选择到A公司求职；（2）基于应聘公司所在行业或国家类别的，如德国技术是世界上最好的技术等，这时候应聘者或许也会考虑A公司其他同行的机会，因而对A公司的动机有所减弱；（3）基于本身已有的转换工作的打算，那么他们则会更倾向于薪资和职位晋升作为出发点，至于行业、公司、职位是否匹配其个人特性则是属于次要因素，故而他们的求职选择非常多样化。应聘者越倾向于后者，其动机匹配度越低，被拒绝的几率越高。唯一被成功录用的那名应聘者，他的求职动机就完全是第一种类别，是基于对A公司产品的长远竞争力的高度认可而应聘这个销售工程师的职位的。其他导致不匹配的因素还包括：（1）英文水平不足以应对实际工作中复杂沟通的需要；（2）个性与岗位不匹配；（3）表达不够自信；（4）面试准备不足，要不没能向面试官提问足够的问题，要不态度敷衍，这表明应聘者缺乏对该职位的深入关注；（5）思维和沟通太过迂回，面试官难以明白其表达的意思。

A公司的这个甄选过程践行了人与公司匹配、人与岗位匹配的招聘理念。Kristof（1996）的个人与公司匹配的模型揭示了只有组织需求与个体供给，个体需求与组织供给之间达到双向匹配，员工与公司之间才能长久发展。“隐形冠军”的性质决定了A公司是一家技术导向的以工程师为组织主体的小公司，这是无法满足期望往管理岗位成长的应聘者的需求的，只有那些愿意长期服务在技术销售岗位上的人才能适应；另一方面，A公司以领先的技术和丰厚的报酬作为供给，其对应聘者的需求就是上述任职要求的具体内容。而美国心理学教授约翰·霍兰德于1959年提出的人格类型论是重要的人与岗位匹配理论。他认为应聘者最理想的求职选择应当是找到匹配其人格类型的岗位环境，在完全匹配的情况下，个人的绩效能够最大化发挥，否则越偏离，个体越不快乐，甚至无法胜任。A公司只考虑有技术工作经历而不考虑纯粹销售出身的应聘者，这就牵涉到应聘者转换岗位的问题。不是所有的技术工程师都适合转岗销售的，A公司必须要在甄选过程中评估应聘者在销售岗位的匹配性。正是基于这些考虑因素，A公司才花费了相当长的时间认真做好甄选工作。

五、总结与启示

通过上述严格的甄选过程，A公司招聘到的员工都能取得满意的绩效表现，公司整个团队都很稳定，销售业绩和客户服务质量都获得提升，中国区2016年的销售额比上个年度增长了60%多。其招聘实践表明，应聘者的过往稳定经历和基于对公司和岗位高度认同的求职动机将与日后的员工保留和工作绩效有强烈的正相关关系。而基于技术领先的理念来精挑高素质技术人才能够保证A公司的技术和创新优势。因此，我们可以总结出以下特点：（1）德国“隐形冠军”公司在华依然保持“瘦身”状态，不盲目扩招，不承诺职位晋升，凭借公司的卓越技术和市场领先优势向中国的人才抛绣球，不选最好，只求合适，几乎达到苛求状态；（2）甄选流程严格标准化，采用了技术测评和面试的两种评估方式，本土员工和德国总部的员工都参与，使招聘工作科学化合理化，保障了甄选的质量；（3）“隐形冠军”的技术和质量理念深刻镶嵌到员工招聘中活动，出色的技术背景是应聘者的求职敲门砖；（4）优秀的沟通能力和流利的英文水平是在华公司员工与德国总部交流的桥梁，畅通无阻的中德互动保障了德国总公司对海外子公司的及时把控，有利于公司战略在全球无缝落地，继续保持其“隐形冠军”的地位。

以上特点或许能够为正在追赶欧美企业的中国本土科技和制造企业带来一定的启示。人才的质量关乎产品和服务的质量，最合适的人才就是最高质量的人才，中国的高科技和制造企业需要孜孜不倦地找寻最佳匹配人才。想要在基业长青的基础上保持技术和市场领先，公司还要把技术纳入到组织文化当中，紧密围组织文化来落实人才战略，让人才作为介质把技术渗透到公司的各个部门，乃至最终成为公司的DNA。

参考文献：

[1]（德）赫尔曼·西蒙（著），张帆，吴君，刘慧宇，等（译）.隐形冠军：未来全球化的先锋[M].机械工业出版社，2015.

[2]（德）奥利弗·索姆，伊娃·柯娜（著），工业4.0研究院（译）.德国制造业创新之谜：传统企业如何以非研发创新塑造持续竞争力[M].北京：人民邮电出版社，2016.

[3]高日光，郭英，陈小锋.招聘理论与实务[M].上海：复旦大学出版社，2015.

[4]伍薇，莫柳娟.构建胜任力模型[J].合作经济与科技，2007，（11X）：56-57.

作者： 宁波高新区德瑞人力资源有限公司深圳办公室 莫小荧  来源： 《企业改革与管理》2017年第15期

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