当我们思考“张力”，我们一般会想象从艰难困苦中缓过劲儿来。渐渐地，管理理论家提出一条更为精细的定义，不管怎样，张力是作为能够适应复杂变化的一种能力。但在今天的世界，那意味着对张力的需求几乎是持续不断的。随着领导人面对不间断涌出的问题，改变成为组织机构生命中唯一的常态，领导人必须培养张力为一种可持续的技能，而不仅仅为了痛苦的挫折或者重大变化等这些这类“重要时刻。”

在超过30年与浸淫于深刻改变的资深领导人共事之后，我发现有四条战略可以用来培养张力。这些建议源于167位领导人所做的一项意义重大的研究，该个研究揭示大多数有张力的领导人非常了解他们自己—他们的力量，诱因和信仰。如下是如何通过更深的自我认知来形成你的张力：

踏踏实实积累你的能力技巧。

 面对有先例的改变，领导人经常事后劝告他们自己到一种无聊的程度。我的一位客户，是一位终身制供应链总经理，需要宣布工厂倒闭作为提高他们公司生产轨迹的一部分。他对公司的反应如此恐慌，以至于延迟了好几周宣布。他恐慌的核心是一种揪心的想法，他认为自己不具备公信力解释这个决定或者忍受部门人员愤恨的能力。这些人与他已经忠于彼此几十年。但事实是，恰恰就是这种长期存在的忠诚给予他公信力宣布决定以及他那可能最后将任何负面影响降到最低的一丝不苟的计划。对改变的焦虑弱化了他从客观角度看待他自己力量的能力。

有张力的领导人以诚实的态度对待他们正在面对的困难以及很有可能缺乏的东西，已经准备好技巧和经验。他们用其他的技能弥补他们的缺点，并尽力做好准备。最重要的是，他们很容易认识到他们的缺点，以免出现努力隐藏它们的情况。

控制错位的易怒

面对迅猛改变中的紧张压力或者艰难市场的顶头风，领导人情绪的导火线变短了。对自己的行为是如何正在被影响缺乏足够意识的领导人倾向于将他们的压力发泄在碰巧当道的任何人身上。管理助手，不知情的家庭成员，或者努力协助的直接下属，通常能够承受这种错位挫折的冲击。 在一个重大改变突袭的过程中，愤怒的来源通常可能是任何人控制之外的情况，比如规范要求的改变或市场的放缓。无法约束自己面对逆境时的反应的领导人会消耗他们机构的张力。

拥有强烈自我认知的领导人可以在伤害他人之前停止被误导的笨拙反应。他们将注意力集中在他们可以控制的事情上。

推回不切实际的期望而不是推动它们前行

 重大变化的一个常见但不幸的副产品就是设定不切实际的目标。对很多领导人来说，那些期望是更高级的人物设置的。缺乏足够强烈自我意识的领导人仅仅将上头的期望传递给他们所管理的人，加剧了下面人对牺牲的愤怒感。我看到很多没有效力的领导人用短信公开宣布改变，比如，“我知道它不公平，感觉像我们要失败了，但我们不得不忍受这些期望。甚至在改变还没被尝试之前，这个机构可能仅有的那点张力也被磨光了。

拥有强烈自我认知的领导人不害怕推回给其他人，包括老板或者客户，并且协商目标和时间线，如果这些不太合理。拥有清晰，合理，有利的日期，这些领导人会证明为什么期望不切实际，如果没有调整期望会有什么风险，并为机构拥有一个更大的成功机会提供现实的选择。并且他们这样做是有清醒的打算，为了帮助那些带有不合实际愿望的人在遇到重大挫折前调整他们的愿景。

领导人会加强他们自己和团队的张力，当他们执行改变或者面对自信可以切实执行的挑战的时候。

到当你落入矛盾情绪中时要意识到，然后返回基本的原则。

长期的逆境或者断断续续的改变会导致甚至是最坚韧的领导人都感到气馁。很多领导人潜意识里屈服于一种只是为了应付的自动舵的方法。问题在于他们关于克服逆境或通过改变蓬勃发展之间产生的矛盾。这种矛盾情绪会引起他们周围的人也失去希望并放弃努力。

我有个客户处在放弃她工作的边缘。她曾是一家大型药物公司的研究与开发领导，面临显著地加速产品发开发周期，在面对一种文化--治疗区域领导人众所周知都是地域意识很强的。努力了两年想建立一种将跨职能竞争转变到共享成功意识的文化，她准备放弃了。但她对给那些生活可能被改变的病人带去充满希望的药物的深情战胜了她战斗的疲劳，并怀着团结愿景推动其他狭隘的领导人放弃“为了我的胜利，你们必须失败”的心态。

充分注意到自己摇摇欲坠的坚持的领导人会将他们向前推进的努力挖掘更深且加倍，也鼓舞他们身边的人做同样的事情。

在机构中的逆境，有时候是重大改变的结果，有时候是小人导致的，是现代生活的一种方式。领导人需要更高水平的持续保留的张力来承受这种新的常态。那些有强烈自我认知的领导人—对自己的技能，缺点，挫折，与核心原则有清晰的认识—更有可能承担那些需要保留张力通过逆境和改变茁壮成长的事情。

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