在优秀的大公司。那我该学点什么

有句取笑IBM的话,说在IBM,安一个螺丝钉都有专门的人负责。在建制完全的大公司,每个员工,不管职位高低,在某种程度上都是一个螺丝钉,很专业的螺丝钉。把这些螺丝钉串联起来,需要系统和流程。要做精做细,专业分工必不可少;要每次都做精做细,系统和流程不可少——系统、流程的一大功用就是确保重复性。大公司的系统、流程就是我们可以学习的地方。

那好,我选了个优秀的大公司。那我该学点什么呢?

大公司的专业度高,所以,先要学习专业的做法。俗话说,为官三代,始知穿衣吃饭——公司也是一样,经营时间长了,做成了大公司,职能分工明确,做事的专业性才高。有句取笑IBM的话,说在IBM,安一个螺丝钉都有专门的人负责。在建制完全的大公司,每个员工,不管职位高低,在某种程度上都是一个螺丝钉,很专业的螺丝钉。把这些螺丝钉串联起来,需要系统和流程。要做精做细,专业分工必不可少;要每次都做精做细,系统和流程不可少——系统、流程的一大功用就是确保重复性。大公司的系统、流程就是我们可以学习的地方。


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当然,你到这样的公司,总会看到很多不理想的东西,比如流程太复杂、太慢,需要协调的职能太多。你可以不喜欢,但一定要记住,存在的都是有一定的合理性——在这些大公司,任何系统、流程都是经过N多人多年的验证、妥协才沉淀下来的,都是为解决或预防特定的问题而存在。你要先了解这些东西为什么会存在,即使表面上很愚昧的东西,都先假定其合理性,只有理解了合理性,才有可能真正改进。

比如你在小公司,可随便导入一个供应商,大不了换呗。但大公司不行,你一定得走流程,让不同的职能过完一张张的评审表,把那些勾打完——公司越大,轻选择、重淘汰的风险就越大,所以首发命中、一次做对更重要,轻率不得。或许你还不理解,相同的风险,大公司为什么就比小公司更敏感。拿我经常举的例子:你到街边的大排档,吃了块坏鸡肉,肚子疼,除了你自己,没人会当回事——你那么有钱,谁让你贪便宜,到大排档吃东西,活该。

但是,如果你到麦当劳,吃了块坏鸡肉肚子疼,这还不马上就成了头版头条,说麦当劳又在卖坏鸡肉了。大公司的条条框框,很多都是为排除这些小概率事件。人们对大公司的期望高,所以大公司不得不这样做。这样做的结果呢,就是中庸,把最坏的那些长尾掐掉了,顺带把最好的那些也掐掉了。这或许能够解释,为什么大公司能做出不错的东西,但很少有杀手级的产品。

再说说那些表格。没人喜欢表格。比如我当年在导入供应商时,有三套评估表格,分别针对供应商的生产管理体系、质量管理体系和物料管理体系,每一套都七八十个问题,有不少看上去很傻,跟大白话一样。既然傻,为什么还放在哪里?每张表格的后面,都列着一长串的版本更新历史,有些从一九九几年就开始,先后更新几十次,先后好几代的管理人员和专家的名字都在上面。这么傻的问题,为什么屡经修改,都没被拿掉?后来想想,想通了:这些存在的都是有一定原因,我认为傻,其实是我不理解,我不懂罢了。

比如评分表格中有个问题是:这个供应商有没有质量指标?我当时想,有又怎么样,质量问题还不照样出?十多年后,我自己访问了几十成百个公司后,我认识到了这个问题的价值:有质量指标,不能确保质量管理;但没有质量指标,注定质量管理做不好。后面的逻辑呢,就是指标驱动行为——你统计什么,就得到什么;想得到什么,就统计什么。更进一步,就是科学管理的常识:如果你不统计,你就不知道;你不知道,你就没法管理

放在整个供应链管理上依然。比如我访问过很多公司,发现在那些快速发展的中小企业,以及管理粗放的大中型企业,库存都很高,库存周转率很低。一细问,很少有库存周转率指标的。公司里,特别是有点规模的公司,没有指标就没人负责,没人负责就做不好。这就是为什么在供应链管理上,或者说任何管理,最根本的一条是建立责任机制:定什么样的指标,谁负责。

我们初到那些大公司,要试着先来了解为什么这些企业这么做。为什么要这么讲呢?因为我们年轻,不喜欢条条框框,对大公司的各种规章、制度、流程天生就无好感,先入为主地认为那都是傻事。这往往阻止我们理解这些措施的合理性,失去了探究“为什么”的机会。

用柯维的话讲,就是先尝试去理解,然后尝试被理解。这是个从无知到有知的过程。要知道,企业是理性的,特别是大企业,他们做什么、不做什么、怎么做,都是基于企业能力的理性选择。大公司里的各种做法,都是经过多年尝试,吃了很多苦,受了很多罪,经过了多少人的挑战和相互妥协,才留下来的做法,不一定是最好的,但一定不会差到你一眼看上去的那样差

在建制完善的大公司,好处是会接触到如何系统地做事,不光是自己做,而且是看别人做、听别人讲。在我的专家三段论中,这就是“系统学过”和“系统做过”,为以后的“系统提高总结”做准备。所以,不要嫌弃那些流程、表格、系统,看上去很无聊,很无趣,其实是多少人智慧的结晶,好好学习,领会贯通。不光是自己所在的职能,还有相邻的职能——当你离开这些大企业后,你会发现,即使你花一百万,也找不到地方学习这些。

对供应链职能来说,在大公司要注意学习几个基本的流程:销售与运营计划流程(S&OP),供应商选择和管理流程,订单处理流程,以及相邻的产品开发流程、设计变更流程等。把这些流程文档找出来,过一段时间阅读一次,刚开始不求甚解,渐渐地你会加深对整个公司运作的理解。这些流程、系统和表格都是宝贵的财富,离开这些大公司,你会很难找得到,不管你花多少钱。你现在觉得无聊,空洞,没什么用,一方面是你不懂,另一方面也是因为你的接触面不够宽,工作范围不够广,接触不到这么多,所以就不能理解为什么这些应该存在。等你日后到别的公司,特别是中小企业,职位上晋升了,更多地负责系统、流程方面的东西时,你会更好地体会到,老东家的那套东西是多么的宝贵啊。人都是从经历中学习,要么是从自己的经历,要么是从别人的经历——大公司的这些系统、流程,就是别人经历的结晶

在大公司里,系统也有很多可学之处。前面讲过,供应链的流程其实是固化在系统里的。不理解系统的主要参数设置和逻辑,是不可能深入领会供应链的细节和精髓。就拿订单流程来说,需求是通过客户的订单录入系统,系统运行转化为车间的工单和供应商的采购订单,订单通过电子商务系统发送给供应商,供应商在电子商务系统承诺单价、数量、交期,直到最后交货、验收、付款,再到组装、交付给客户,这是个完整的订单流程,一个端对端的流程。流程的每一步都伴随着一定的周转时间。比如来料验收,有些企业的ERP系统里设置的时间高达5天。或许你会问,为什么要这么多天?负责来料验收的职能会告诉你,因为有些来料需要做这样那样的测试,有些甚至得找外来机构做。这看上去很合理,但不要就此打住:能不能因为这1%的可能,就给所有的来料验收5天的时间?因为现在系统里设的是5天,意味着只要在5天内完成入库手续,就算“按时”。别忘了,这可是给整个订单周期增加了5天的时间。如果我们不改变这个数字,也需要设立阶梯式绩效考核指标,比如95%的来料当天验收入库,98%的隔天入库,100%的5天内入库等。我们之所以这么详细地探讨这些,主要是因为魔鬼出在细节中,供应链的流程其实是设计在系统里,而供应链的交期、成本都跟系统里的主要参数设计不无关系。不理解系统,就很难真正掌握供应链,也就不理解基层员工都在忙什么了。

再就是大公司的培训。中小企业没有太多的资源来培训员工,所以他们更加倾向于招聘有经验的员工。大公司更可能有自己系统的培训,还会有一定的外来培训预算,找各个领域的专家来培训自己的员工。利用这样的机会。我每年都给几十个这样的大公司做内训。在有些公司,特别是跨国公司,学员的积极性都很高,积极参与。在另一些公司,特别是大型国营企业和有些民营企业,一些员工是被迫参与,表现就较消极。

当然这些人有他们消极的原因:这些好是好,但在我们公司没法实现。我想说的是,很多最佳实践,以及专家的培训,都是理想状态,不管到多好的公司,离落地还有一段距离。但知道与不知道可不一样:你知道好的,至少有个努力的方向;连什么是好的都不知道,哪你做好的概率有多高?任何一件事的实现都是个两阶段过程:先是精神实现,然后才是物理实现——不要因为物理实现难,就不愿意去学;如果没有精神实现,就不可能有物理实现。哀莫大于心死。这些员工对外来新思想不感兴趣,对自己公司的那套东西就更不感兴趣。不学习,年级轻轻,就尸位素餐,这人的职业生涯就算这样了。

除了在大公司学专业外,大公司里还可学的就是管理。所谓管理,其实是确保不要把事情做砸了,尤其是大公司。管理有两个要素:计划和控制。不管是计划,还是控制,都是在应对那些可能出现的极端因素,确保一件事能做好。大公司的管理,能把众多的人纠合在一起,作出稍微高于平均水平的事来。虽说平庸,也有很多在小公司学不到之处。想想看,光是把那么多的人聚合在一起,还要保证1+1>2,就是件不容易的事。企业之所以能长大,是因为增加人、增加产品的边际效益为正。等到边际效益为负时,企业就不再增长。维持边际效益为正,需要很多管理工作。身在大公司,给我们很好的机会观摩、领会怎么做管理,也给我们犯错误的机会。大公司有能力承担我们犯错误,这是小公司往往不具备的。

当然,要知道,大公司有种趋同作用,就是把我们的棱角磨平,短板补齐。职业生涯初始,补齐短板或许比发挥特长更重要,棱角磨一磨也不是坏事,因为这样容易与别人合作,以后带领更大的团队成功。我见过一个企业家,一直在顺境里成长,国内名校毕业,就到国外留学,然后创业,短短几年就把公司做成了几个亿的规模。但正因为一直顺境,从小到大都是被宠着、护着,给人的感觉呢,总是觉得缺些什么——缺的就是在大公司里给磨平的那段经历。

这在硅谷也是一样。那些聪明的创始人大都是些技术专家,强于技术而弱于管理,风投、董事会往往就给找个大公司背景,强于管理的搭档。比如埃里克·施密特就是这么加入谷歌的,成为谷歌的CEO。在加入谷歌前,施密特在贝尔实验室、太阳微系统等历练多年,有丰富的管理经验,配上谷歌两位创始人技术创新,谷歌实现从伟大到卓越的突破。乔布斯也是,缺乏大公司的管理经验,挖来百事可乐的总裁斯卡利做CEO,就是类似的尝试。不过后来乔布斯与斯卡利的理念不合,导致乔布斯离开苹果。乔布斯重回苹果后,又从康柏计算机挖来提姆·库克,乔布斯后苹果的CEO。库克在IBM、康柏历练多年,是个成功的管理专家。后面的故事大家就都知道了。

当然,我说这些,并不是说你一定得先到大公司去受磨炼。大公司虽然能提高你的管理能力,却不见得是提高领导力最好的地方,在大型跨国企业尤其如此——在我看来,小公司有更多的领导力机会。当然,仁者见仁,智者见智,这只是一家之见。这也是为什么有些公司从海外大公司挖来人,却发现这个人虽说有多年的经验,却只在有限的几个领域,缺乏带大团队的经验。要知道,大公司是成为专家的地方,未必是培养领袖的最佳地方,尤其是建制完善、发展缓慢的成熟企业,一个萝卜一个坑,典型的专家社会,很难找到中小企业需要的领导型通才



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