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互联网经济时代,HR转型的方向和策略是什么?

进入互联网经济时代,人力资源转型是所有HR避不开的话题,但同时又如雾里看花云中漫步,各种观点层出不穷,却始终无法让我们清晰地知道未来HR的价值应该在哪里?H是否必须要转型?该向什么方向转?未来的HR究竟应该要做什么?

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进入互联网+经济时代,人力资源转型是所有HR避不开的话题,但同时又如雾里看花云中漫步,各种观点层出不穷,却始终无法让我们清晰地知道未来HR的价值应该在哪里?H是否必须要转型?该向什么方向转?未来的HR究竟应该要做什么?11月17日,中略咨询高级顾问、资深咨询师周小杰老师在“中略咨询——HR精英私享汇”主题讲座中,将自己的管理实践和研究成果为大家进行了精彩分享。以下是讲座内容。


  从传统的HR理论来讲,在企业内部从战略到运营的闭环中,HR主要有两大价值贡献:

  1)保障战略对人才的多种需求

  2)满足业务前线对“业务目标达成”所要求的HR技术和HR服务需求。

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  而从HR对企业价值贡献的方式来看,HR主要通过招聘、薪酬、考核、劳动关系、职业发展等各项专业活动来促成企业战略目标的实现,但价值体现不够直接,因而引发了关于是否要“炸掉人力资源部”的持续的争议。

  目前无论在理论界,还是企业实践,关于HR转型已经成为大家的共识。影响最大的是认为HR角色应该由“专业职能工作”向“业务伙伴(BP)”演变,使HR对业务前线的业务目标达成的支持作用更加直接和具体。

  在目前HR研究领域最著名的尤里奇教授看来,企业的人力资源部门应扮演四种角色:战略伙伴、效率专家、员工代言人和变革推动者。同时,四种角色的重要性程度会随着企业经营环境的变化而变化。

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尤里奇教授有两大核心观点:

  1、HR部门不应该关注活动本身(做了什么),而应该关注产出是什么。因而,评价人力资源部门的贡献,不是看它做了什么,而是看它带来什么价值。

  2、HR工作的起点不是HR管理的专业职能,而是业务,因此HR部门应当像企业一样运营,HR应该要找到自己的客户,并满足客户的需求。

  基于支持业务开展的逻辑,尤里奇教授教授提出人力资源转型过程中HR 部门组织架构再设计的三角模型后,这直接催生了Human Resources  Business Partner(简称HRBP)在人力资源管理领域的流行,而且目前日益成为一种共识。

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  在新的HR组织架构中,HR由HRBP(HR Business Partner,人力资源合作伙伴)、COE(Center of  Expert,领域专家中心)和SSC(Shared Service  Center,共享服务中心)三部分组成,其中HRBP扮演的就是挖掘和满足业务部门需求的角色,定位于各级管理者的参谋和伙伴,为之提供咨询服务和解决方案,以促使业务更好地开展。

  简而言之,HRBP的角色,将HR部与业务部门从“谁来承担责任”,转变为聚焦在“HR应如何配合直线经理做好人员管理”。HRBP的工作使得HR从业者与业务结合的更加紧密,HR的工作也变得更加具有主动性,从而更容易获得业务部门的认同。

  HRBP的本质就是将职能部门的HR下沉到业务单元或业务部门上,直接协助业务开展,就近服务业务需求,因而HR对业务促进的作用更加显性,也更为员工接受

  HRBP的诞生,改变了传统的HR对企业的价值贡献方式,在越来越多的大企业中得到了推广和应用。其中IBM是全球最早实施HR三支柱模型的企业,它在组织运营层面实现了共享服务中心、专家中心和  HR 业务伙伴的架构,即实现了三支柱架构(IBM内部称为“3D模型”)

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IBM的各级HR组织分工如下:

  HRBP---负责在业务前线为业务经理提供咨询服务,实施人力资源政策和流程,如绩效管理、员工发展、薪酬奖金分配等等,并发现问题和采集需求反馈给人力资源专业部门;

  人力资源专业部门专家---负责设计政策和程序以满足业务和人才管理的需求,谋求适应企业发展的人才管理需求,并且设计相应的流程指导及提交服务;

  HR共享服务中心---负责实现事务性管理任务,支持HRP在业务部门实现有效的人力资源管理。

  根据IBM商业价值研究院的分析,在实施HR组织变革之前,HR工作者把65%的时间花在基本的行政管理事务上,20%用于人力资源专业服务,仅有15%的时间用于HR战略和政策的制定。在形成三支柱模式之后,HR的工作时间分配的比例调整为:20%事务性工作,30%战略决策,50%专业服务。可以看出,HR对业务部门的支持成为了HR工作的重点,HR在企业中的价值显著提高,业务部门的满意度也相应提升。

  在中国,腾讯、阿里和华为等科技型企业,都率先实现了HRBP转型,其HR水平目前领先全国。

  比较有趣的是阿里巴巴。阿里巴巴借鉴军队的管理机制,在内部各级组织设立了HRBP(政委)。阿里巴巴将HRBP(政委)定为各个业务部门的二号人物,并在文化建设和组织保证方面赋予了很大话语权和决策权。HRBP(政委)的使命是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。

  阿里巴巴把HRBP(政委)归纳为四大角色,如下图所示

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  华为公司目前的HR组织体系包括人力资源管理委员会(HRMC)、人力资源管理部和干部部(处),其组织形式与三支柱模型较为接近,虽无三支柱之形,但实际上形成了三支柱的组织分工。三者的功能和职责分工如下:

  1)人力资源管理委员会(HRMC),相当于人力资源专家(COE),其职责是从宏观角度来进行思考,从公司成长和战略角度管理HR部门的决策,主要负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议,以支撑公司的增长和战略。

  2)人力资源管理部,-是整个组织的HR共享服务中心  (SSC),负责细化HR管理模块,并支持HR业务活动。人力资源管理部的职责有九个方面,是人力资源管理的六大模块的细化。

  3)干部部(处),是人力资源管理部的下属执行机构,相当于HRBP,负责细化和执行HR管理部的制度,在公司的统一框架内,把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的,具有可操作性的政策和制度。

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  在这个模型中,华为的HRBP将扮演以下六大角色:

  1)战略伙伴:基于战略目标设计有力的支撑措施,并辅助实施;

  2)HR解决方案集成者:打破模块的界限,针对业务问题提供完整的解决方案;

  3)HR流程运作者:设计HR流程并保持高效运转;

  4)关系管理者:与内外部利益相关者保持紧密的沟通,建立良好的关系;

  5)变革推动者:面向未来,辅助管理层推动必要的组织变革;

  6)核心价值观传承的驱动者:驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。

  尽管HRBP看起来前程似锦,但客观来讲,HRBP要求的是复合型的能力,要求HR既要懂业务,又要具备HR的专业能力,实事求是来讲,具备这些能力和素养的人无疑都已走到较高的职位,或已成为业务骨干,符合HRBP要求的人实在是凤毛麟角。

  从HRBP在企业的实践来看,有四个共同特点,具体如下:

  1、HRBP的设置,主要是基于在固定的组织结构中使HR价值发挥最大化;

  2、着眼点在于对组织内部人力资源的合理使用,属于企业内部HR管理体系的建设;

  3、HRBP的成功,源于迎合了大型企业内部对业务单元不断划小的趋势,通过将“支部建到连上”,使得HR能够直接体现对业务的支持作用;

  4、HRBP均承担着在业务单元中履行着“企业文化践行”的职能,保证价值观的落地

  而HRBP能够取得效果,在于企业内部具有良好的管理基础,至少应包括三个方面,如下图所示:

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  问题是,HRBP是不是适用于所有企业?在互联网+经济时代,HRBP是不是HR转型的必然选择?

  中小企业管理基础弱,内部缺乏具有专业能力的HR专职人员,这些条件限制决定了中小企业只能取HRBP的实质,而不用其形式。个人的经验认为,中小企业应该着重提高中高层HR管理的理念、技能和素养,让其既懂业务又懂带人,直接将专职的HRBP的能力融于一身。

  因而,将组织持续划小,降低管理难度是中小企业的一个选择。而这在我们看来,是未来HR转型的一大趋势,即在划小的组织单元中,专职的HR必然将消失。

  从我们的研究来说,HRBP虽然看起来花团锦簇,但它还是着眼于在工业经济时代、在固定的组织形态中使HR价值发挥最大化。但是,未来在互联网+经济时代,组织形态将日益不固定,越来越趋向于由金字塔型向平台化、网络化运作,HRBP其实还不能满足企业转型的需求。换言之,当企业已经呈细胞式分裂为一个个自负盈亏的业务单元,HR已不可能在每个业务单元中都配置专门的BP时,HR如何满足业务发展对HR的要求?

  HRBP胜任新的岗位需要增强哪些素质?

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  华为目前是全国学习的标杆,再送一份礼物给各位HR同行哦,是关于华为如何培养HRBP的。

  华为目前是通过“自主学习-赋能培训-在岗实战”三大培训项目,构成多维的HRBP人才培养模式:

  【自主学习阶段】---重点在于“应知应会”(岗位要求、HR理念与政策、HR专业知识、常用工具与实践案例),通过E-learning  平台自主完成基础知识的学习。

  【赋能培训阶段】---由华为大学负责,需完成企业文化培训班、HRBP 赋能班(团队研讨、情景模拟)、C8  项目管理资源池(参与项目运作)作训班这三个培训班的学习。

  【自主学习阶段】---奔赴一线在岗6个月实践—出营答辩—获取任职资格认证---定岗。

  华为的BP两大来源:

  1、从干部部抽调一批HR到一线做HRBP;

  2、另外从业务部门转一些管理者做HRBP。初期,会面临业务部门缺乏动力输出优秀的管理者做HRBP,因而规定转过来的干部可继续支撑本产品线,只在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP,如网络产品线A部门的管理者,可到网络产品线B部门做HRBP

  因此,在我们看来,HRBP并不是企业HR转型的终极方向。未来方向在哪里,作为近期探讨的专题,我们将陆续与大家分享。


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