MBA刚毕业的几年间，我在硅谷的一家半导体设备制造商，从事供应链管理，管理供应商。半导体设备行业的周期性很强，是“牛鞭效应”的重灾区，业务起伏之大，几个月内订单可以翻倍，也可能减半。环境严酷，人员变动非常大，三年内换了5个老板。每次换老板，以前做过的都得从头来一遍，因为新老板大都有自己的一套。如果老板是来自别的行业，问题就更大：因为不了解新的行业，很多半导体行业的做法、惯例，好的也罢，差的也罢，都会受到挑战；以前的决策，推倒重来的可能就更大。当时觉得专业人士的痛苦，莫过于外行领导内行、新手管理元老了。

直到遇到了通用汽车的前副总裁杨玉兰女士（Shirley Young）。那是2006年四月，美国华裔精英组织“百人会”在旧金山举办第15届年会，最后一个活动是“导师计划”，即由工业界德高望重的成功人士指导年轻人。我有幸分到杨女士一组，就问她该怎么办。她的回答有点意外：按老板的办。她解释道，老板往往会知道一些下属不知道的情况，但不一定有时间，或者方便给下属一一解释清楚；他们的经历也往往比下属更全面、丰富，是过来人，尽管不一定是在下属的专业。想想也是，现在的老板，至少在外资企业，都是工作老板，即有自己的一份份内事，又要管理一帮人，一天工作十几个小时，他们有他们的难处。如果整天面对一个事事都跟自己拧着干的元老，事事都得花上个把小时来解释，也确实是个问题。

当然这并不是盲从，尽管杨女士没有机会进一步解释。我这些年悟出的是，默认老板的要求是正当的、决策是正确的，但如果你知道有些风险老板没意识到，那还是得很客观地告诉老板，力求让老板有全面的信息。以支持者的身份进言，相对于反对者的身份，往往更容易说服老板。这不但适用于对老板，也适用于对所有的人——人的天性是喜欢被肯定。在我的经历中，告诉老板利弊，让他自己做决策，结果往往是老板改变主意。如果老是护着以前的决策，往往会影响就事论事，演变成新领导与老员工的对抗。于是性质从事变成了人，沟通就更困难，要解决就更不容易了。

所以，对元老们来说，与其把新老板看作是负担，不如把他看作是机会。视为负担八成让情况恶化，于公司及双方都没好处；相反，视作机会，努力让新老板成功，也会让自己成功。与其拧着干，不如顺着来，这就是以不变应万变，也更有建设意义。

后注：这篇文章是2008年前后写的。六七年来，我自己一直在带团队、管员工，深感经理层之不易。在外资大公司里，总监、经理属于中间层，上有高管，下有员工，管人、管事，样样都来，是最幸苦的一个阶层。特别看到一些美国的老同事在挣扎，凭着年资熬到管理层，在业务上不如员工，在管理上也没有建树，一旦裁员，往往最先成为牺牲品，觉得他们挺可怜。人都会老。国内的职业人或许比较难体会，因为就业大军普遍年轻。所以在人们向我抱怨他们的老板时，我的一个建议就是可怜可怜老板，把事儿给结了，move on。是啊，你我正当壮年，这儿不想干了，自然有去处；他们呢，都五六十岁了，退休无门，丢了工作，上哪儿去？

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