“你能帮我们部门招聘更多的女性员工吗？”这是一个大型企业的信息服务部主管最近提出的要求。

“当然，”我回答道，“但是你能够留住并提拔她们吗？如果不能，这有点儿浪费时间和钱。”

“不能，”在一段简短的讨论后他悲伤地承认道。“在保留和提拔员工方面我们也是性别失衡的。”

一个不同的公司——一个医疗保健行业的公司——在提拔更多女性进入高级领导层方面向我们寻求帮助。 这个公司有许多针对中级管理层女性的项目，并为其所取得的进展感到骄傲。事实上，除了高级管理层，该公司在各个级别都是女性的数量更多——而这正是其决心要解决的。“当然，”我说道，“但你不想从在较低的级别招募并培养更多的男性员工开始做起吗？目前的情况并不是十分平衡。”

性别平衡的根本性益处不断地得到证明，人们希望达到性别平衡的意愿也一直在增加。现在，我们需要更准确的分析事情的进展。我发现我们经常需要重做过于复杂的成堆的Excel数据，使其变成简单有力的形象化的图表，来发现真正的问题：招聘，保留或是提拔员工。

每个问题都需要不同的回应，一个问题的解决并不能解决其他问题。所以你知道你的问题实际上在哪里吗？好的图表会告诉你全部。假设有两条线代表在公司不同级别的男性和女性，如果在一开始你有一个性别差距，而在这之后这两条线大致平行，那你就是在招聘方面有问题。如果刚才线间距离在每个级别都突然变宽，那你就是在早期提拔方面有问题，同时还相当无误地会导致一个离职率上的性别差距。如果你的两条线保持相对接近，但在最高级别时距离大增，那你就是有一个“玻璃天花板效应”，或者说是高级别的提拔问题。

如果在招聘员工方面有问题：搞清楚你认为男女的比例怎样才是平衡的。这个比例可能是一半一半，也可能反映进入你公司所在行业的刚毕业新进员工的男女比例。（例如，律师事务所倾向于招聘人数的60%为女性，因为现在大部分的法律专业毕业生为女性。）如果你的公司男女失衡，评估一下你的品牌形象和招聘广告及渠道。他们倾向男性或是女性？一个名为Textio的公司可以针对男性倾向词汇或女性倾向词汇对你的广告进行扫描。

如果你在保留员工方面有问题：如果某一性别的员工以不均衡的数量离开你的公司（例如，如果你招聘40%的女性和60%的男性，但你的离职率是60%的女性和40%的男性），那你在保留员工方面有男女差距。如果是这样的话，想通过招聘来阻断员工的流失是没什么意义的。这么做无异于花钱去填无底洞。你应该去解决更深层次的问题和公司体制。律师事务所，又是这个问题的一个好例子。尽管招聘了更多的女性，大约两年后女性律师就会大量流失。当你到达高级合伙人时，你会发现80%的律师都是男性。

如果你在提拔员工方面有问题：当许多公司认为它们有“玻璃天花板效应”的同时，现实其实更为残酷。员工实际上承受着这样一种局面：男女比例在最初升迁之时就倾向于某一性别，然后这种不平衡愈演愈烈。为了解决这一局面，你需要敲响警钟，并做一个文化转型；让大多人参与到人才培养中去，使他们明白他们在做什么以及为什么这样做。升迁障碍通常不是明显的性别歧视，而更多是无意识的。如果你的问题真的在高级管理层，那么你需要与你的管理团队开一个会，以此来使他们意识到自身的行为和偏好，给他们一些关键绩效指标来推动他们自身的发展变化。

根据我的经验，现今大部分大公司没有招聘方面到问题。除了屈指可数的几个行业，大部分大公司在入门级职位是性别平衡的——或者倾向于女性的性别不平衡。此外，我们的客户中只有相对少数的有所谓的“玻璃天花板效应”问题；输送人才到高级领导层是从早期慢慢渗透开始的，尤其是在核心职能部门。如今对于大部分公司而言，这个问题的症结在于管理中层，解决中间等级的人才保留和提拔问题。

这是太多领导团队对整个行业感到困惑和沮丧的部分。他们要么根本没有数据，要么有太多足以淹没他们的数据。他们不清楚导致性别失衡的原因，或不明白他们在创造一个系统化的增益文化和制度中所扮演的角色。特别是，他们并不清楚自己在这三个方面的直接作用：改变男女比例；创造和延续企业文化；推行自我复制式的领导模式。

简单化地谈论男女两个性别。简单地看一下性别平衡在你公司的形态。怎么样呢？

(本文作者Avivah Wittenberg-Cox是21世纪一家世界领先的性别咨询公司的CEO，同时也是《Seven Steps to Leading a Gender-Balanced Business》一书的作者。)

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