绩效管理体系对于银行的重要性不言而喻,几乎每家银行都在思考如何建立起一套更加公平合理、具备激励与约束力、能够促进战略落地的绩效管理体系。完整的绩效管理包括自上而下多个层级的体系,如高管绩效、部门绩效、员工绩效、分支行绩效等。而当前在大多数区域性银行中,受到关注最多、产生问题最多的当属部门绩效管理体系的建设了。德勤在帮助许多银行搭建绩效体系的过程中,发现银行开展部门绩效管理时都遇到过一些比较相似的难题,而这些难点都在一定程度上阻碍了绩效管理体系的建立和有效实施,削弱了绩效管理的效果。因此,本文将就这些共性的问题进行探讨,希望能够帮助读者找到解决问题的思路。

难题一:管理部门该不该直接承担业绩指标?

银行内部的许多部门,常常这样说:“我们只是做管理的,只出制度和办法,不负责具体实施,下面的人如何实施,我们也控制不了,不能直接考核我们”,或者“我们只是做管理的,不直接做经营,不接触客户,下面的业绩做得怎么样,我们也控制不了,不能直接考核我们”……“只做管理”这个理由,成为这些部门排斥业绩考核的一个理由。无奈之下,部分银行对这些部门就采取了“不考核”或者“简单考核”的方式。所谓“简单考核”,就是由各个行领导直接对部门打个主观分,或者仅仅将所有部门的奖金直接与分支行的平均绩效工资挂钩等方式。这样就导致部门之间基本无差异,做好做坏一个样,绩效考核也失去其应有的意义。

解决这个难题,应当从回答一个问题入手,即“为什么做管理”?各个部门做管理必定都是有一定的目的的,比如公司银行部是为了提升整个公司条线的业绩,促进全行公司业务战略在支行层面得到落实;风险管理部是为了预防各类风险的发生,提升全行的风险管理能力。那么部门是否达到了这些管理目的,就应当是衡量部门业绩的重要标准。因此“做管理”并不意味着只出制度、办法或者方案,同时还需要各个部门充分发挥主观能动性,推动这些制度、办法和方案真正落地实施,最终通过一些结果性的指标反映出来。只有当部门承担起这些指标的考核,才会切实关注管理的效果,促进业绩的提升。所以,即使是管理部门,业绩指标的考核也是非常必要的,这一点应当在银行内部达成共识。

难题二:业绩指标到底该考核到多细?

指标考核的精细程度也是一个存在较大争议的问题。有的银行认为,指标越细越好,因为考核的结果才会更精准;也有银行认为,考核一个收入指标、一个利润指标足矣,直接明了,考核成本低。

笔者认为,考核指标的精细度应取决于考核对象的性质,以及总行希望实现的管控力度。对于以事业部制运作的单位,财务导向为主的考核方式能够给予其更大的自主空间及灵活度,比较符合其事业部的定位。但如果总行希望将一些短期内在财务指标上难以体现的战略意图传达给各个部门,并得到贯彻落实,那么仅仅考核结果性的财务指标就远远不够了。当前许多银行都处于业务转型期,无论是向零售银行转型,还是向交易银行转型,都需要部门具备更加长远的战略眼光。因此,在这个时期内,还是建议以战略目标为基础,分解形成与战略意图相匹配的指标体系,从而形成自下而上的战略支撑力。图一是不同银行对于相同部门进行考核的指标体系,右方的考核指标在传导战略意图方面可能会更加精准。

图一:部门考核指标对比

难题三:中后台部门难以考核?

中后台部门的考核也是很多银行遇到的“老大难”。对于业务管理部门而言,其管理的效果是很容易通过一些结果性的业绩指标来衡量的。但对于职能管理部门,也就是我们常说的中后台部门,其工作效果很难全部通过较为合理和客观的量化指标进行衡量,比如计划财务部、办公室等。

解决这个问题,需要借助两个中后台部门考核的工具:重点工作计划考核与内部服务协议签署。

(一)重点工作计划考核

工作计划可能很多银行每年都在做,但却存在两个常见的误区。第一个误区是“自下而上一条线”。许多银行往往是由部门自行报送,再汇总形成全行的重点工作,这使各部门计划的

合理性,完全取决于部门自身的能力和意愿,无法确保全行战略导向的向下传导和落实。第二个误区是“形式主义”。不少部门年初制定的工作计划都只是为了应付行内下达的任务,泛泛而谈,同时工作计划的完成情况与考核不挂钩,对部门缺乏约束力。

因此,将“重点工作计划”作为考核的重要工具,需要同时从过程和结果两个方面入手。所谓过程,应当是先明确全行的战略重点,自上而下分解至各部门,再由各部门细化形成关键举措,自下而上,多次沟通,最终达成共识,可以与年度各条线的工作会议结合起来开展。所谓结果,即最终所形成的重点工作计划考核表,应当具备几个特点:1)落实全行战略目标,突出重点,避免面面俱到;2)明确关键举措、时间节点以及工作产出成果,确保具体可衡量;3)部门与分管领导之间就评价标准达成一致。详情可参见图二示例。

图二:重点工作计划考核表示例

(二)内部服务协议签署

许多银行内,总行部门都将自己定位为“管理部门”,往往忽略了自己的另一个角色,即“服务部门”。尤其是中后台,很大一部分工作都是为内部的“客户”,包括其他部门和支行,提供服务的。而他们提供服务的效率和质量,也会在一定程度上影响到其他部门及支行的工作开展效率和业绩。因此,从“内部客户”的角度,评价部门是否高效履行了服务的职能,也是对部门绩效进行考核的一种有效手段。但这里所提及的评价,并非是指让所有部门管理者相互打分,而是在明确服务关系的基础上,由服务方与被服务方就服务事项及服务标准达成一致,并形成服务承诺,签署内部服务协议作为评价标准的一种方式。通过这种方式可以尽量减少评价的主观性,也有利于促进部门之间的协作效率。详情可参见图三示例。

图三:内部服务协议示例

难题四:该不该在部门之间进行比较?

部门考核中的另一个难题,是具体操作中计算考核结果时部门之间该不该相互比较,并实行强制分布。支持方认为如果不相互比较,很容易出现所有部门都得高分,难以体现差异,其原因可能是由于高管层面缺乏考核压力,或者由于企业文化崇尚和谐等,因此在对下级进行评价时通常偏向于宽松;反对方则认为部门之间进行比较是不公平的,因为各部门工作性质、目标不同,难以比较。

笔者认为,为了形成一定的绩效压力,产生激励效果,实行横向比较总体而言还是利大于弊的。但需要通过合理的部门分类以及对应的机制设计使比较的结果趋向于相对合理。按照部门的工作性质、工作复杂度、承担风险承度、对全行业绩贡献的直接程度等因素对部门进行分类,这种分类可适当精细化,按当前大多数银行的组织架构来看,分为四类是较为适宜的(详情参见图四示例)。

图四:部门分类考核示例

不同类别的部门绩效系数计算方式与范围可差异化。直接经营类部门可直接按其目标绩效完成情况确定考核系数,无须参与排名强制分布,鼓励其业绩越多越好;管理、支持、保障类部门都是通过管理及服务的手段支撑业绩,因此需通过排名和强制分布确定绩效等级与系数。同时,对于全行业绩影响更直接、承担风险更大的部门,可适当扩大其绩效系数上下浮动的范围,而保障类的部门则可相对平稳。

最后,笔者想再强调一点,绩效考核是银行管理中难以绕开的一个话题,许多银行关注它最初的动因可能还是因为与奖金戚戚相关,而这一点也正是使绩效考核难以做到完全公正客观的一个主要原因。但我们也不应该忽略它另外一个根本性的功能,即推动战略落地、传达银行管理导向的指挥棒。很多看似棘手的问题,当我们以这一功能的角度来思考时,往往就能够迎刃而解了。

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