普华永道:知识型企业员工的绩效管理

  在经济全球化、网络信息化的新时代,人才管理已经成为最热门的话题。对于知识型企业而言,人才是企业的特殊资源,只有掌握了人才吸引、招募、使用、发展和保留的整个过程,形成有效地循环管理,才能掌握企业的命脉。然而


  在经济全球化、网络信息化的新时代,人才管理已经成为最热门的话题。对于知识型企业而言,人才是企业的特殊资源,只有掌握了人才吸引、招募、使用、发展和保留的整个过程,形成有效地循环管理,才能掌握企业的命脉。然而面对当前人口红利渐行渐远,企业用人成本越来越高,人才问题日益突出的现象,企业必须实现管理的转型升级,顺应当前互联网+、信息技术的发展潮流,从而更好地应对挑战,支撑企业战略发展。在论坛上来自普华永道管理咨询大中华区业务总监郭辰作了精彩的发言,以下是精彩观点节选:


  我们为企业做咨询,这些知识型的员工,知识型的企业,高科技的企业,谷歌、百度、微软、IBM,没说员工的绩效管理有什么问题,更为关注的提升组织的有效性,很少见到这样的问题。我们国内这么多的企业,现在好不容易进行管理了,做好员工的管理,怎么来管理,有一个管理的工具,我们要把它用好。一个不好的消息和趋势是,现在的员工,我们讲60后、70后,原来头顶头,肩并肩,卖力地干,这不是主体了,面对面,关注面,除了要关注口袋,还要关注是不是很注重我工作的环境,我们90后,也走上工作岗位,眼睛里看到的东西都是新奇的东西,心情、薪资、新意,三新,越来越多的员工表现出的个性和特征,不管从事高端的还是低端的工作都具有知识型员工的特征。


  现在我们走上岗位的管理者,随着自己的学习提升,逐步的提升了自己的管理技能,把一些制度和软性的管理关系结合起来,似乎是硬梆梆的管理体系中碰到的障碍逐步的化解了,因此实际上管理,员工的管理,我刚才在外面听了两位领导所讲的,我自己觉得我该讲的他们都讲了,我分享这个主题,以人为本,大家听说过这词吧,在座的各位领导你们做人力资源的,你们企业也提倡以人为本,大家想想什么是以人为本,员工关注什么,人关注什么,关注收入吗?关注待遇吗?关注福利吗?关注培训吗?关注成长吗?就这些东西。我们做企业是干什么的,每年定的收入和利润,收入利润怎么取得,员工干出来的,你满足员工需求了吗?实际上以人为本,就是满足这些员工的需求,你满足需求,企业就付出,通过企业为员工的付出,换来员工为企业的价值东西,就这么个道理。


  以人为本,我们不管讲的是人本善,人本恶,总的来讲是这个社会中的主力,希望往好的方向去走,希望得到一点东西。我们很多体系制度是遏制员工这种需求,员工的需求得不到满足,得不到释放,你还要他发挥能动性跟大家分享,可能吗?太难了,所以才出现我们企业针对员工管理搞的一塌糊涂,这是本质性的东西。开篇跟大家分享一个故事,建议大家去看看,很多企业老板,上EMBA,看他们怎么去搞,听不懂,你看看这些东西跟老板聊聊突然开朗了,原来是这样。


普华永道郭辰:知识型企业员工的绩效管理


普华永道管理咨询大中华区业务总监郭辰


  我们真正做知识型员工管理的时候,大概围绕这两个问题,一个是战略,为企业提供咨询服务,其实方向在哪儿,中国市场,到处都是金矿,你往哪个方向走。


  第二,有了战略,怎么执行?怎么把目标,宏伟的目标战略进行执行,特别是这几年,面临金融危机以来外部市场环境的滑坡,很多企业的目标在逐步的衰减,无论是我们的制造业,我们前几天做的百货业,大家吃饭的快餐,火锅店,白酒企业,最令人老板头疼的问题,目标怎么落实?跟外资企业,我们去做咨询,这些企业的高管谈论最多的话题是战略和策略的问题,这些问题梳理的非常细,怎么能达到,而跟我们国内的企业,大家最忧心的是执行力的问题,好的想法怎么就落实不下去呢?比如,每年都要做战略和营销策略,战略和营销策略一定要跟大家研讨,一到下面就乱套走样,表面上似乎各个团队,都在按照公司的指示要求去做,就是迟迟不见效果,我们财务部门跟各个部门年初定目标、定业绩、定业务,每次都严格审核审批一到年底核算的时候,发现一个现象,费用增加了一大截,收入利润没有增加,跟各个部门,各个岗位都签目标责任书,业绩协议,就是达不到。销售三个月了,也看不到动静,实在急的不行,一过问才知道,原来这个事情还在原地踏步,原来好些关键的问题都没有解决,诸如此类的问题,都是在战略执行中出现的问题。于是很多企业的管理者和老板就说,这是我们企业员工能力和态度的问题,任务目标,员工没能力去做,我们实际上发现如果一个企业个别的部门,个别的岗位确实能力有问题,确实跟企业文化的价值观有差异,这是员工能力和态度的问题。


  但如果说组织的好多部门都出现这样的状况,那可不是简简单单员工个体的问题了,那是你组织的问题,是机制的问题。这跟我们每年的调研分享结论是一样的,针对我们的客户和上市公司做一个调研,企业的高级管理者老板,这一年企业面临最大的问题是什么?近五年来,排在首位的是执行力,其次形势的判断,这太重要了,不然就南辕北辙了,第三是产品服务的创新,在e-HR上的开发越来越精细化,越来越走向高端。第四是人才的问题。


  这个执行力涉及到哪些方面,如果说整个组织中出现这些状况,组织各个部门都需要解决实质所存在的问题,作为一个企业的管理者,面对这么多的问题,怎么入手呢,这个框架性的东西,第一,我们这个企业的目标到底是什么?你不能跟我讲,我们要做世界一流的企业,你具体的目标是什么?这个目标到底合适不合适?我们要看,我们目前的状况是什么?从目前到达我们的目标,你的策略路径是什么?有没有可行的路径?你是自力更生,还是进行重组,你的技术生产、工艺怎么去做?你的路径是什么?有了路径,我去看,条条大路通罗马,我走哪条路径,要看目前的资源配置状况是什么,告诉大家,三者缺一不可,目标、路径、资源配置,所以我一看到企业布局以后这东西大的吓人,怎么去做呢,不择手段地去做,做的过程就发现自己各方面的资源配置都不到位,于是在发展过程中会出现很多的波折障碍甚至破产。


  在这个过程中要思考什么点,我们的团队做这样的项目,总结了几个关键点:第一,你战略定了以后,首先承接企业战略的就是企业的组织,你的管控体系,你的组织体系,这相当于你的框架直接支撑你的战略。怎么做?流程问题,我知道做什么了,但做的过程中没有组织的协同,效率不高,流程整合的问题,你有没有合适的人去做?要把一个团队组织流程人才整合起来,这过程中肯定会有很多摩擦和障碍,这时候一个重要的关键点,要靠文化去整合,别看这个东西是虚的,但是真的无论是我们的国有企业还是民营企业,越来越体会最深,这些人来自五湖四海,不同的工作经验,不同的背景,不同的习惯,你怎么进行整合。比如,组织层面,大家看看,你们公司有什么样的现状,公司有战略吗?有目标吗?五年前,好多企业真没有,现在或大或小,或清晰或不清晰基本上画出来了,但是这些东西在公司的高层缺乏交流,高层和高层之间没有充分的交流,在执行的过程当中各是各的想法,机械地执行,被动地执行,就跟公司的要求有差距,这是本身对定位和目标有些问题。


  第二,在实施的过程中,哪个部门去执行,哪个部门去决策,哪个部门去监管?我看到好多企业的办公会开的稀里哗啦的,开完以后大家一欢而散,谁去评估监控,没有人。在组织层面上,组织协同机制,每个部门都定考核指标,协同起来,协调起来太难了,组织层越来越多,专员、主管、经理助理、经理、副总监、总监、副总,下面一个员工出现事情找到副总,副总和这位副总进行协调。


  第二个是流程,原来企业没有流程,我们很多企业的流程挺好挺详细,最后发现那些流程就像中国的铁路建设一样,从北京到深圳,到了每个省区,都是各个地方铁路局各管一段,缺乏整体的端到端的高效率的流程优化和重组。因此效率非常低,再加上很多企业的老板养成很多企业过程中的习惯。我们的报销出差没人审批的,全在系统上来做,每年大概我们的审计部门抽20%的人去查一次就可以了,只要出现问题,那是严格的处理,有时候出差急的不行,坐个黑车,你自己掏腰包。流程是提升效率的,而不要人为设置一些障碍。


  第三、人才的问题,公司有这么高的目标,怎么能完成呢?员工素质低,你觉得你的部门,哪几个员工素质低?员工素质差,我们招人的时候干什么了,招人的时候有什么标准要求吗?员工态度不好,我们一直讲,德才兼备,德不好,你招的时候为什么不把关,光看学历了,工作经验了,大家做人力资源核心特制到底怎么样,不知道,进来看看,人怎么改进和培训,这些东西一定要做好。


  文化,很多成长起来的民营企业,老板对这块感受最深,原来我们工作环境也简陋,现在我们环境也好了,员工素质高了,做一件事情怎么这么难了,大家都知道了,工作过程中需要空降职业经理人,空降IBM的,微软的,实际领导来了之后都有自己的想法,原有的东西整合不起来,现在员工看到东西,对自己的职业要负责,我们讲责任意识融入不到一起,高层融合不到一起,团队也结合不到一起,我们怎么去整合文化,都是大的问题点。


  这是执行力,这个话题在座的各位,你们在自己的企业也碰到,你们的企业老板也碰到。第二,价值创造,我们做管理就是为了提升我们的价值创造能力,到底价值创造怎么来的,简单跟大家分享一下,前两天做一个项目,我们汇报完了以后,企业的高管上中欧,突然提一个问题,你们做组织的人力资源的配合下,我们自己企业也在做企业文化,我们提炼出三个关键点,客户满意、股东满意、员工满意,我说挺不错的,他说我们开员工大会的时候,我们所有的领导,我们员工的工资,福利都在一个平台上汇报,如何让股东满意,为股东创造多少价值,经销商大会的时候,一定是为客户创造价值,我们原来嘴巴上说一说,我们现在写在手册上,你说哪个放在前面最好?


  郭辰:这个东西我还没法给你一个结论,哪个比较重要,我给你分享一个案例,原来在外资企业做手机的,1998年外资企业有一个手机待机时间长,很好用,在洗衣机里面转两圈都没问题,技术生产线工艺是一样的,供应商都是同样的供应商,外资企业的技术和管理者的水平平均下来是1.5倍,外资企业生产出来的手机卖出来以后有利润,我们中方企业生产出来,这个手机是资产,价格是一样的,原材料成本是一样的,生产工艺的流水线是一样的,人家人工成本比你高,为什么人家有利润你没有利润。我们专门对这个事情做了调研,第一,为股东创造价值,企业有收入有利润是天经地义的,这些收入和利润是消费者给的,客户,客户买我们的产品,已经与我们的差异化竞争优势,我们的技术,我们的服务,我们的成本,我们的性价比,这些东西谁创造的,员工,我们首先得有员工,我们现在企业发展规模平台将来非常大。


  那位美女你来我公司工作吧,看你现在的履历不错,到我们公司将来会成为一个国际化的职业经理人,现在我们企业刚刚起步,财务压力非常大,这两年我们给你的工资按北京市最低工资保障给你发工资,两年以后我们给你期权,三年以后在北京买房买车,可以吗?我们给员工创造价值,你给员工什么,人家来不来,我们原来的理念是你先来,做出什么样的工作我给你回报,你给员工创造价值,工资福利,其他企业也给这些东西,所以在座的各位经理们,为员工创造价值没错,但是你得有自己的差异化的竞争优势,凭什么他愿意来你这儿,得了解他的需求是什么,就像我们今天的主题,他的需求点是什么,你能不能给提供。前两天看《职来职往》那个栏目,房地产大佬都请去了,国外著名的设计师来应聘,他们一看就是他们想要的人才,走高端现在房地产,我给你300万,我给你300万加期权,我给你500万,最后去潘石屹那儿了,我的工资水平可能给你500万,起码这些人给你的平均水平,你来我这儿我绝对保证你跟世界顶级事务所同台竞技,这个人才到了这个企业了。你了解员工的需求,你给员工创造价值了,高工资、高福利,培训成长,是直接转化成这些东西吗?能吗?组织的价值转化有两个关键点,第一,企业一定有自己的规范和体系,并能形成合力。第二,这些毕竟是刚性的东西,相对来讲是约束性的东西,更为重要的是员工有能力跟有意愿去做,这两个环节点如果做不到位,你就会产生不了这些东西,这些东西得不到你的市场份额,市场占有率,达不到这样的结果,最终你的收入利润只能是水中花井中月。所以价值创造的环节点是在这里面,这两个对应的一个就是企业的管理体系,第二,就是人才的培育和发展。我们做了大多数的快速成长的民营企业,最要命的问题就在这两个环节上,管理不适应,人才跟不上,这就是产生组织效能的两个鸿沟,我刚才给大家的案例,问题出在哪儿了,就这块,组织协调的成本太高了,销售部门销售不好,销售部门说这是产品部门有问题,生产部这不是我们问题,我们生产工艺是最先进的,是原材料采购有问题,采购就推到财务部门,最后讨论来讨论去是老板定的规矩,由老板承担。


  第二,我们一想到成本控制,想起两个字,冻结,都给1%的工资,我们的业绩增长5%到10%,我们看到在成本上节约了,但是在员工的意愿上根上就砍掉了,跟很多企业老板分享的东西理论来讲这是工资效益理论,工资高,我们叫成本,但这个成本也是一个投资的一部分,是资本,这个资本的投资带来效益,这个效益如果这块放大,我们带来的收入利润也高比例的放大,我们何乐而不为呢?所以这个工作,我想我们的人力资源者多能听懂,但是好多企业老板听不进去。你说差不多的经济环境与外部环境条件下,成本和效益你分析一个数据。


  第三,人才重要,怎么发挥他的价值呢?做了一个调研,中国企业来讲,障碍排在首位的,在目前人力资源市场没有壁垒的情况下,人力资源解决方案怎么解决前面的问题。人力资源价值的业务理解,他们能力水平如何,愿不愿意投入时间,这决定了好多人力解决方案能不能落实下去。第三,直线经理的能力,不同的管理者带的团队,团队氛围绩效差异很大,问题是管理者的能力。这是跟大家分享的三个调研的观点,同时也是我对做人力资源所秉持的核心观点,我们把这个道把握住了,具体来看在战术层面怎么操作。


  这是昨天从南通回来,建的产业园区,我们在做项目,昨天晚上看到中国电信集团做绩效管理,去年底的总结,过程中有很多的问题。这是某大型电力集团的案例,自己在公司工作五年了,以后到底怎么样?每年底给大家涨工资,发奖金是好事儿,企业变老大难的问题,提拔谁,看似说是国际化的企业,但是基本上不行。这些问题总体上来讲,知识型员工的绩效管理,整个企业的绩效管理流于形式,对于绩效提升没有多大帮助。对于知识型的员工来讲,刚才两位领导也讲了很多,我不展开了,因为这个工作用脑力,掌握是利用信息和知识去工作的,这岗位需要一定的能力,而这个能力是需要不断的去提升的,这样的工作特征,因此行为往往不是循规蹈矩的,结果有时候,比如说做研发,基础性研究的,这个成果有时候难以衡量,难以预测,更为重要的是很多工作讲究团队协作,你在里面做什么了,给我画的一清二楚,这是做知识型员工绩效管理的三个难点,这基础点给大家看一下,绩效是怎么产生的?我们关注这个东西,结果,但是前提是员工得有能力,有意愿去做,如果员工的能力很强,还没有意愿,也不行,非常赞同刚才房总讲的绩效管理,既要关注过程,也要关注结果,真的不能偏废。这个过程和结果怎么去关注,这是绩效产生的一个原由。我们做管理工作和管理人员,要关注员工的意愿和能力,特别的关注。


  对于知识型员工有什么特点?成就感要强,喜欢创新挑战性工作,你什么东西都规定的非常细,所以我们要基于结果,告诉你客户的特征是什么,具体用什么工具,基于结果来做的。又有这些特征,个性强,多样化,因为企业如果林林总总没有规矩,一盘散沙,所以要在行为上给予引导,指标是考核的,这些行为引导是评议的,不是说一定的量化,我策划出来多少,不是这样的,是评议。第三,我们也看到这样的特征,员工往往关注自己的能力是否得到提升,对自己专业职业的忠诚度,我们看到前段时间整个信息系统,ERP都是用云概念,蜂拥式的离开传统的软件企业,纷纷加盟带云概念的企业,他们觉得在那儿,第一,知识已经学不到多少了,第二我是最新的,因此要追求最新的东西。所以这方面基于能力的测评指标,所以这是总体来讲,我建议国内的企业做这三方面,结果的考核指标,能力的评议指标等等。


  知识型员工的绩效管理三个维度,总体操作中的建议前面有一个,一个引导,目标引导,结果引导,这个东西在咱们国内的大多数的企业做得比较差,更多的关注个体员工,首先是组织体系员工的指导,公司层面、团队层面到底达到什么样的结果不清楚,到了部门下面实时的洞察,到底领导的爱好是什么,想法是什么,刚才那个结果性的目标引导。接下来四个结合,因为这些知识型员工大多数在团队中工作,首先个体的绩效结果要团队的绩效的结果相结合,强调团队的共享,所以首先就是我们做产品研发部门比较痛苦,他们的考核,我们从产品的价值链中看,到底有些什么样的工作,把它转化成这个团队,这些岗位,不同的阶段要设计这些任务完成什么样的申请,再看团队做什么,他们的绩效结果一定基于团队的结果去分享将的回报,到底多少是团队的绩效结果决定的,个体做得再优秀,如果团队差,你的收益也差,包括很多企业推行强制分布,也一定是先把团队框定出来,团队绩效结果什么样的,再去分布员工等级比例是什么样的,如果团队是优秀的,优秀比例上升了,如果团队是差的,你的优秀比例就要降低。


  第二个,工作的成果和最终的价值结果相结合,这是我们做BS分解的时候,集团层面、公司层面我们举了三个指标,研发部门考核什么指标呢?按照项目管理,成本的投入,就这些东西,这些东西产品在市场上销售的好不好,跟我有关系吗?新产品销售额,老产品的毛利额,从我们简单的分解,如果研发部门不盯着市场,不关注市场的趋势,不跟销售部门、生产部门密切合作,那你会造成更多的割裂,这些价值的要求跟他们研究有关系,这些指标也要跟这些部门去做,这样研发部门和生产部门、销售部门通力协作。比如说培训部门,考核什么指标具有价值的体现呢,我们每年的人均效能有没有提升,一定要抓住这些本质性的东西去驱动它,如果你考核表面上一些东西,都没用,因为价值没有体现出来。


  第三,内部评价和外部评价相结合,我针对的结果,那是考核算出来的,针对行为和能力这块一定要多维度的结合。我给大家分享一个案例,不能拿出评议出来的东西发奖金,这不行的。


  第四,考核、评议和结果相结合,一个员工的绩效非常好,能提拔吗?提拔看什么?员工的态度非常好,能力非常强,能多发奖金吗?这就是刚才讲的结果、行为、能力,考核这些东西,评议这些东西有不同的用处,提拔一个员工时,在绩效达标的基础上有一个门槛,能力更强,我们来提拔。这些东西大家考评完一综合,统一去发奖金了,欠妥当。


  两个加强,第一,加强过程的沟通,特别是知识型员工,你发布命令让他做什么,我们讨论一下这个东西,基本上差异会非常大,我们高科技企业还是咨询公司,就给大家提供沟通的机会,所以无论是指标的制定,过程中的辅导还是考核,都应该给予有效的沟通,员工感受到尊重。第二,这种文化和价值观要体现在你的行为评议上,这些东西,我们强调的是团队协作,客户导向,不是喊喊口号,是你真正怎么去做。


  前面分享的都是大多数都会这样做,真正的针对知识型员工结果行为和能力怎么做得简单一点,比如说,普华永道,咨询这一块,我们对部门的考核指标,两大类,考核指标,考核两个指标,差异化的时间,每天干什么了,为客户服务收钱还是不收钱,每年统计下来有几种要求,第二,你接受培训与团队去分享的时间,就这两大条,每年定的指标,这些就统计出来了,系统上。而且有时间要求,这两个考核指标。发展的指标,就是刚才给大家看到的,消除学习障碍评价指标,学习过程中评价指标,基本上围绕这几个维度建立的。

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