浅议管理咨询业人力资源管理激励体系的优化

  一、管理咨询业人力资源管理激励问题分析
  1.薪酬激励体系不规范
  当前,我国部分管理咨询类企业具有明显缺陷,并未形成为员工熟知、明确且规范的薪酬管理制度,而企业中列举的各项薪酬标准,不过是与员工达成


  一、管理咨询人力资源管理激励问题分析 
  1.薪酬激励体系不规范 
  当前,我国部分管理咨询类企业具有明显缺陷,并未形成为员工熟知、明确且规范的薪酬管理制度,而企业中列举的各项薪酬标准,不过是与员工达成的口头约定罢了,服务于企业的员工无法通过此类薪酬体系知悉自己的收入概况,企业也未明确制定出员工的收入等级。可以看出,这类薪酬标准给员工制造了一种模糊的假象,使大家只能看清楚收入的差别,却无法探听个人的整体收入情况。这些都是基于职责大小以及职位高低等相关因素进行判断的。除此之外,企业并没有合理确定不同部门、不同职位之间所具有的价值差异,如此一来,极容易导致员工的工作量与工资所得不持平的状况,造成企业人才波动极大。因此,企业应及时构建合理的薪酬制度。 
  2.培训激励体系重视不够 
  员工培训是增强企业市场竞争能力以及提高企业整体经济效益的保障,健全、合理的培训系统有助于企业吸引大量的专业性人才,为了提升企业在经济市场中的竞争力,可以从构建完善的培训系统以及提升企业人才的整体竞争力两个方面来实现。特别是管理咨询行业,因为市场信息时刻处于变化状态之中,咨询师需要随着技术与知识结构的变化而变化,这就要求企业应定期开展培训活动,不断更新自己所学知识内容。但是就目前而言,我国大部分民营企业及咨询类企业往往缺乏相关的人才培训机制。赵曙明教授等人调查了我国江苏省近100家咨询类企业,调查结果显示:5%以下的企业每年在人力资源部门的投资都有所增加;30%以上的企业在人才培训这一方面持观望态度,每年仅象征性地拨一些培训费或教育费;大部分企业并不重视人力资本的投入,觉得这项经费开支可有可无。 
  3.长期激励效应不足 
  在处于发展初期阶段时,大部分中小型咨询企业都具有较为灵活的激励方式,可以根据员工的需要对其进行合理性调整,所以,企业应该建立完善的人才培训机制,为企业吸引大量专业性人才提供有力的支持。企业在进入中等发展阶段之后,因为并未改变民营企业中最为基本的产权结构,所以,缺乏对人力资本及相关领域的了解,激励机制与绩效考评等制度的建立也尚不完善。这样一来,传统的激励方式不能令员工与民营企业之间构建出和谐的利益共同体。因为现阶段我国咨询类行业只有小部分企业实行利润分享或者是员工持股的激励制度,令企业难以留住或吸引专业性技术人员与职业经理人,也限制了特殊人力资本的有效发挥,这些因素均对企业长久发展有着负面影响。 
  二、管理咨询业人力资源管理激励体系优化对策 
  1.设计科学合理的薪酬体系 
  (1)开展社会薪资调查。我国管理咨询企业往往都是采取自上而下的方式来制定员工薪酬计划,并没有系统地了解市场中同类岗位的薪资水平。所以,鉴于此种情况,企业应定期开展薪资调查活动,了解同类岗位在市场中的所得。对于管理咨询行业当中的中小型企业来说,可以采用成本较低的调查方式了解市场中同类岗位的平均薪资水准,具体方式为:第一,调查企业员工理想的工资需求。这种调查方式具有简单、快捷和方便的特点,且极容易达成最终目标,有助于企业掌握内部员工的理想需求和心理活动,为构建完善的薪酬制度打下坚实的基础。第二,现如今,我国深圳与北京等发达城市均构建了完善的劳动力市场工资指导价位发布制度,企业完全可以通过此项制度对工资信息以及员工岗位需求等问题进行细致的了解。第三,企业可以通过招聘类网站、报纸或者是相关媒体来发布的求职广告,也可以了解同类岗位员工的正常工资水平。 
  (2)根据职位评估建立薪酬结构。企业在开展薪资调查活动以后,应结合企业内部的实际发展情况,制定职位说明书,基于企业劳动环境、劳动强度、劳动技能以及劳动责任四大要素的角度,确定企业每一个职位存在的价值与特点,按照公司职位年度评估结果,确定每一个职位的价值,进而制定出相应的、合理的工资标准。 
  (3)形成长期激励模式、福利制度与薪酬制度。一般说来,管理咨询公司可脱离传统大企业的框架模式,设计出满足企业员工基本要求和成本低的工资标准。权变理论认为,每一个员工理想的薪酬标准都不一样,有些员工倾向于成就方面的内在报酬,而有些员工则偏好金钱等外在的物质报酬,当然,两者兼收是大多数员工的理想要求。所以,在制定薪酬模式之前,应开展对企业员工的调查活动,从而制定出统一的、合理的报酬制度,带给企业源源不断的发展动力。根据西方等国家对管理咨询行业的调查结果显示,弹性报酬是大部分中小型企业制定合理薪酬制度的最佳方式,让企业员工能够直观面对制定薪资报酬的一系列过程。在实施具体过程当中应主要注意以下几点内容:第一,员工跟传统的被动角色不同,担任制定薪资标准制度的决策者与设计者,这种方式满足了部分员工倾向成就的心理需求,具有较强的激励效果。第二,不管员工以何种方式进行选择,都应该确保企业各项成本支出毫无差异性,对于企业中的员工而言,最大限度地满足了自身的心理价值,也就是说,企业在不花费任何成本的条件下,就给予了员工加薪和晋级的机会。第三,制定出成本相同的“报酬套餐”以供企业员工进行选择,让员工在满足个人偏好与需求的基础上,获得最多的内部报酬与外部报酬。 
  2.强化对员工的培训 
  (1)直线管理人员对相关人力资源管理技能与知识方面的学习。目前我国管理咨询企业中,直线经理往往缺乏对当地法规、法律条例的了解,也缺乏在人力资源管理方面的技能与相关领域知识。因此,直线经理在实施管理工作时,承担的压力极大,既要面对来自于员工的压力与挑战,同时还要处理好项目利润、项目团队内部利益以及顾客利益三者之间的平衡关系。随着环境与制度的改变,管理咨询企业培训员工的机会和时间逐渐减少,在项目工作中,直线经理几乎承担了大部分的责任,不管是月度考核、还是员工的入职培训情况,都需和员工进行有效的沟通,之后才能进行公平、公正的评估。所以,要求直线经理必须要提高自身的技能与知识,基于企业人力资源管理等问题的角度,来对日常的管理问题进行处理。如此一来,才能与激烈的市场环境相容。
 (2)满足企业员工对于技能提升与自身素质的学习欲望。加大企业开展培训活动的力度、提供给员工展现自我的舞台,这两个方面均有助于企业在市场取舍或者是业务转型时,让一些不符合公司要求的员工可以轻而易举地谋求合意的工作。普通员工应时刻意识到:提高自身学习知识与技能的基本能力,这样一来,不仅有利于自己发展,还从根本上提高了自身的工作效率。因为职业发展具有在不同环境、不同结构工作水平移动的特征,所以,关于员工职业操守与专业技能知识的培训就显得极为重要。因为咨询行业跟其他行业相比,其存在性质十分特殊,咨询顾问象征着企业的信誉度与整体形象。所以,不管是在综合素质方面,还是在专业技能方面,企业都对员工提出了更高的标准和要求。同时,这也是企业在开展员工培训活动时主要侧重的问题。 
  3.强化公司长效激励 
  (1)激励为主,奖励为辅。激励这种方式存在的目的就是调控员工未来的努力程度与方向来促进企业宏观发展,顺利实现企业制定的战略化目标。因此,激励不应该只停留在曾经的角度,而是以展望未来的方式对员工的工作行为寄予厚望。与激励不同的是,奖励主要是围绕过去开展的,它是创造企业和谐氛围的重要内容。一般情况下,企业的核心诉求是促进企业得以快速发展的主要因素,所以,可以将指导思想重点放在以“激励为主,奖励为辅”的层面上。首先,应系统分析目前企业的管理主题、企业所处的发展阶段、在咨询行业的口碑、地位、咨询行业的发展趋势与培训行业的发展趋势等,帮助员工明确自身的努力方向与企业在行业当中所处的位置;将表现优异的员工纳入期权激励或者是股权激励的范畴当中,同时公开说明额度的计算依据与激励的根本原由,让企业所有员工都能够清楚地了解到获取企业激励基金的相关条件。 
  (2)以人力资本价值评估为基准,划分激励层面。由于我国管理咨询企业正处于最初的发展阶段,所以,结合企业各方面问题来看,人力资本价值评估工具是最为合适的评估工具,主要从适应能力、发展潜力、历史贡献、经验阅历、个人影响力和创造力等方面评估激励对象的自身价值,根据企业员工的实际工作性质,用两点概括激励对象的类型,主要为:第一,普通员工。这类员工对企业的贡献不明显、且个人附加值不高,应根据员工完成工作的实际情况,对其实施短期激励的方式。第二,骨干类员工。这类员工占企业当中员工总人数的30%,具有对企业贡献大、绩效周期长且个人资本附加值高等特点,应参照个人预期绩效情况与企业战略目标的实现情况来确定激励额度,采用长期激励的方式,来提高员工的综合性素质。 
  (3)分阶段推进激励方案,强化对激励过程的监控。怎样实现员工和企业双赢局面,同时顺利解决相关代理性问题是人才激励中的重要问题。虽然对员工实施激励之后,他们能够自觉完成本职工作,但是这并不代表激励的过程可以随意丢弃,大量实践结果表明,实施激励的一系列过程仍然十分重要。根据管理咨询企业所处的发展阶段与实际工作性质,可从以下几点来监控企业员工的预期行为:第一,分等级兑现激励成果。参照员工的考评成绩,将其从低到高分为不合格、合格、中等、良好和优秀五个等级,等级越高,激励成果的兑现倍数也就越高。也就是说,个人奉献越大,那么获取的实际利润也就越多。但是倘若企业发现员工为了获取更多利益而作出损害公司利益及名誉的行为,那么将会取消员工的激励资格。第二,分阶段对员工实施不同的激励计划,这样做的目的是为了避免出现一劳永逸的现象。在不同时期制定不同的激励计划,让员工能跟随企业的发展脚步来提高自身与完善自身。 
  参考文献 
  [1]李颖.人力资本激励机制在工程造价咨询企业中的应用[J].现代经济信息,2013(16) 
  [2]付军.咨询类企业知识型员工激励制度研究[J].新西部,2012(9) 
  [3]郭学静,陈海玉.构建管理咨询公司知识型员工激励体系[J].中国人力资源开发,2010(5)

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