魅力型领导何时走的太偏


大多数情况下,个人魅力对于CEO来说是一种有用的品质。许多人努力培养自身的魅力技巧。特别是当企业想要变得更具有创新性,脱颖而出的时候,有一大批坚定相信领导及其视野的追随者能够增加企业成功的可能性。

大多数情况下,个人魅力对于CEO来说是一种有用的品质。许多人努力培养自身的魅力技巧。特别是当企业想要变得更具有创新性,脱颖而出的时候,有一大批坚定相信领导及其视野的追随者能够增加企业成功的可能性。

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但是个人魅力也带来不好的事,会让企业经历衰竭,潜能耗尽。如果魅力太过强大,领导人在鼓励员工,管理企业业务方面就会变得不起作用。

个人魅力的词义常常被误解。因为历史学家亚瑟施莱辛格,个人魅力这个词在20世纪60年代变得流行起来。当这个词开始广泛使用的时候,施莱辛格申诉道这个词已经被简化当做“‘英雄’的别致的说法,或者是受欢迎的代名词”。在第二次世界大战期间及之后,这个词已经广泛被使用,当时它被用来描述富兰克林罗福斯和温斯顿丘吉尔,但是也被用在阿道夫希特勒和本尼托墨索里尼身上。社会学家马克思韦伯解释“魅力型企业”的存在,不是因为企业的法律架构或者强有力的传统,而是因为拥有个人魅力的领导人。那就是人们在描述邪教动态时“个人魅力”这个词经常出现的原因。

一定程度上,企业拥有一个让人想要追随的魅力型领导人对企业来说是一件好事,可以帮助企业走过重大变革。魅力型领导人善于宣传鼓舞追随者的,令其向往的愿景。他们也熟练地读取环境和感知追随者的需求以便调整信息,达到最大的影响。魅力型领导者都是善于讲故事的人,他们使用象征主义和暗喻让故事更加生动。

但是真正的领导魅力不仅仅只是一套鼓动追随者的技巧。相反,是来自于领导者可观察的行为,对企业希望和可能性上表现出的深刻信仰,对成功可能性的乐观意识以及乐于承担个人风险,做出牺牲,并将企业成功愿景变成现实的意愿。往往,追随者对魅力型领导的赞赏足以让他们积极努力的培养自身一些领导者的独特气质。

但是个人魅力也会急剧下滑。随着时间流逝,逐渐加深的忠诚导致领导者行为出现消极变化。领导者必须在这种变化出现的早期就进行调整,但是实际上做起来并没有那么容易。

领导者魅力从积极品质转变成消极品质的过程中有五个阶段。

第一阶段的特征是领导者不想要被部分追随者质疑的微妙感觉。追随者可能开始默默的抱怨领导者变得目中无人,指其表现的好像是所有人最聪明的那个。

从第一阶段推理出第二阶段:意识到领导者渐渐不喜欢人们的质疑或者挑战,追随者开始自我审查,问题越来越少,不再扮演恶魔代言人。有人说:“我最后一次去领导那儿提出自己的意见,他带回来一堆我错误的理由,我感到自己很愚蠢。我再也不去那儿了。”代替培养有益的异议,魅力型领导身边开始围绕赞同其意见的人。

当领导者开始只听夸奖和赞扬时,他们就进入了第三阶段:恭维和赞同让领导者变得过度自信。这种情况周而复始,变成一个恶性循环。该阶段的领导者创建自己的事实观念,认定自己的想法,对于可能不正确的证据变得固执己见。第一和第二阶段大部分涉及的是追随者的认可,第三阶段涉及的是领导者行为上的明显转变。

如果不去阻止这个恶性循环,它会发展到第四阶段。由于领导者本人的观点和行为变得最重要,追随者渐渐不愿意主动发表意见。他们等待指令,变得被动。决策制定变慢。人们不再努力加强团队合作。会议模式从共同决定,领导采纳变成领导者宣布决定,其他人执行。这种情况下领导者抱怨道:“如果我想要做对的事,我需要自己做决定。”因为追随者开始醒悟,这个阶段以员工流动率上升而结束。

第五阶段的特征是员工继续跟随领导者,表面上只做必须做的事,但是激情和精神已经大大减少。他们仍然听从和服从领导者的决策,但是已经没有激情,因为他们感觉自己不再是群体的一份子。最终,他们不再听领导的,变得愤世嫉俗,同时创造性和生产率下降。曾经共享的,共有的愿景现在只是领导者自己的愿景。领导者感到不被支持,追随者感到被疏远。

领导者应该意识到什么来阻止一路下滑的情况?首先,魅力型领袖对于领导者和追随者都是有魅力的,越在意个人魅力,就越容易忽视因此带来的麻烦。第二,领导者和追随者之间的关系是脆弱的,需要持续不断的战鼓。如果双方不好好经营,魅力下滑导致的行为将毁掉他们已经获得的成功。第三,虽然领导者和追随者都有责任管理他们的关系,但是领导者更有权利决定结果。如果他或者她不允许出现反馈和异议,那么追随者将适应而不是留在原地,继续提意见。第四,魅力下滑多大的过程中存在某些可以改变消极影响的时刻,但是如果领导者忽视,加速下滑的势头将不可能停止,由此引起的失败会损害领导者和企业。

因为每种情况不同,不存在一直避免或者解决问题的步骤。但是,大体上领导者,特别是魅力型领导者,应该注意两个区域。一个与企业文化有关,另一个与领导者自身和其领导方式有关。

如果企业文化强调开放式的交流,包括从每一个成功和错误中提取知识的结构化方法,那么魅力下滑的可能性不大。讨论策略的大赌注时讨论会必须存在,包括策略和必须实现策略的人之间确保匹配。反馈必须是训练员工的企业标准,并以此鼓励和奖励员工。

个人方面,对于领导者来说,关键是自我意识和自我管理。实际上,自我意识是相信自己走的每一步都有别人在看,是一种鼓励领导者像追随者一样审视自己的谦卑心态。领导者必须选择在他们思考问题时让别人跟他们一起思考,讨论;讨论的合适人选可以是董事会成员和有技术和特许的直接报告来提供意见。

压力管理必须优先。根据领导者的需求和个性,这么做可以包括结构或者人事变动,重构节省时间的行政体制,明智地使用一组行为犹如诚实经纪人一样的可信顾问,以及也许通过一个锻炼项目或者冥想关心企业整体健康等步骤。

当个人魅力是基于共享成功的鉴定信念并通过技巧展现出来的时候,能够帮助领导者更有效率,帮助企业在困难时期茁壮成长。但是避免个人魅力所带来的问题就需要领导者注意文化,即自我意识,自我管理以及最重要的,真正倾听必备的谦卑。


Dan Ciampa (DC@danciampa.com)是一位前任CEO,也是董事会和首席执行官的建议者,同时也是5本书的作者,其中包括《高层过渡:企业必须做什么保证新任领导者成功》(David L. Dotlich, Wiley合著,2015)和《从开始的权利:负责一个新的领导角色》(Michael Watkins合著,哈佛商业评论出版社,1999)


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