那是临近午餐时间，总经理和七名下属围坐在会议桌旁，如坐针毡。他们并非肚子饿了而坐立不安，因为整个早上他们都在不停得吃着小点心，主要是感到厌倦无聊。
公司的运营总监在前面对着幻灯片发言，整个过程几乎就是他一个人在讲解，或在必要时，进行辩解。
午餐休息时，总经理把我叫到一边，对我说了一句大家心知肚明的话：“这明摆着是浪费时间。”
把高层管理团队组织起来开会是资源的巨大投入。高管报酬高，时间宝贵，与独占七八个高管时间精力的投资相比，酒店和食品都不算什么，甚至聘请管理顾问的成本也可以忽略不计。
但是这种演讲一个接着一个，高管们却在一旁呆若木鸡或在桌下回复电子邮件的会议有多少？值得高管关注并讨论“大事”的会议又有多少呢？
当公司最强大脑们集聚一堂，知识更新不应作为高层会议的重点，焦点应当放在沟通交流、相互争论，甚至是激烈的碰撞上。他们不应总是坐在一起阅读材料，而应当集中精力去解决公司头等重要的棘手难题。
如何才能做到呢？ 创造一个让管理者感觉真实、受挫、并勇于激辩的环境。在这样的环境中，他们能够打破藩篱、无所顾忌、提出挑战性的问题、深入思考、共同决策。
我的第一个原则是开会禁用幻灯片。幻灯片会将人的注意力全部转移到一个人身上，这还是好的，最坏的情况是只关注个人的手机信息，徒劳无益。

一旦停止使用幻灯片，团队就需要选择所关注的对象。接下来我会谈到第二个原则。在召开高层会议时，我会聚焦以下四点：

   1.战略性决定：勿在经费报告上浪费时间，把精力放在收并购、开发新业务或机构重组的重要决定上。收益改善乃低层次的管理视角。我的一位CEO客户，其公司营业收入达十亿美元，喜欢用零来衡量决定的价值。我们是在讨论五十万个还是五百万美元的决定？ 倘若数字后面没有更多的零，这个决定就缺少战略意义，没必要占用高层领导的时间。他们应聚焦于根本性决定，而非收益的改善。
   2.方向性指引：你可以把公司想成一支带有诸多小箭的主箭，公司里的众多项目、业务、客户和交易是主箭上的小箭。企业文化、战略方向、核心竞争力和核心价值构成主箭，CEO和领导团队是这支主箭的主人。而问题在于领导们常常固本僵化，互相争执，不顾大局，导致小箭指向不同方向。高层领导有责任决定并采取行动消除隔阂、使大家同公司战略和文化保持一致，以确保万箭朝同一方向发射。
3.继任领导的培养：绝大多数高层领导最重要的职责之一是培养继任领导，帮助他们提升领导力和决策力。这是企业成长之路。讨论继任领导层，制定接班人计划，并将决定推进到这一层级，让他们参与战略讨论，这些付出会获得丰厚的回报。
4.议不可议之事：讨论无人问津的事情算是比较安全的改善公司表现的做法，话题可以是其他领导或者某一部门的表现，也可以谈CEO的领导风格或者高层团队的信任缺失。这一点非常重要，正是这些避而不谈的问题让公司畏首畏尾。
围着案头打转等于把控制权交由他人。CEO和其他高层领导绝不能如此被动。你所做的每件事情都需要产生影响。你的任务是思考大事。若超出这四个标准，就将话题交给更低的层级处理。
  用餐时，我将这四个重点讲给总经理听，并就其团队内最重要的讨论话题与他达成一致，那就是下属之间的合作方式，甚至可以说，他的下属间缺乏合作，大家已经有一段时间不就此发表议论了。
等管理团队回到会议室，幻灯机不见了。刚开始，大家很不适应。那些要展示的工作怎么办？隐藏在幻灯片后的安全感在哪里？

   总经理宣布：“你们的智慧极其宝贵，不能只是坐着听演说，你们的大脑需要一起转动。”
然后他抛出一个令人意想不到的话题：“看看这间屋子里，彼此之间谁最不易相处？让我们讨论一下！”
沉默接踵而至。
   令人称道的是，他没有任何消除尴尬的举动，只是把球抛了出来，现在轮到他们接球并带球跑步了。
   在经过一段似乎是永久的沉寂之后，一名下属大声承认他与另一位参会人合作很不愉快，尽管大家很清楚但从未提及。
    在接下来的三个小时里，大家全心投入，气氛活跃，有时伴有激烈的争论，无人在桌下翻看邮件。

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