最重要、最有挑战的工作就是做正确的决策

在日常工作中，特别是在做董事会工作中，每天面临大量的事情要分析、判断，然而最重要、最有挑战的工作就是做正确的决策。

以往的经验中，我一直倾向于慢决策。因为要留出很多的时间去处理信息，信息处理看似简单，实际非常有挑战。2013年我们对纽约长岛的一个出租公寓的决策产生了困扰。这个项目是2012年上半年，万通纽约公司跟我提出来的，然后安排我和对方见面，又在对方公司进行了三次考察，针对周边的环境，包括建筑设计，以及未来的成品屋、管理的方式等有了全方位的了解。

通过考察，我认为这个项目如果能够建成出租，市场应该是有把握的，但接下来的决策过程中，我们需要看它的一个财务安排，特别是跟我们之间的交易结构如何设计。我回国后就安排纽约公司的上级控股公司团队，以及它的伙伴团队——另外一家专门负责开发的团队，三个团队一起讨论，有处理信息的、有看产品的、有做财务安排的、有做法务的，接下来开始了长达半年对这个案子内部评估与讨论的过程，结果引起了公司内部巨大的争执、争议。

最终我把这个决策授权给控股的CEO去决策，作为董事长，我保持一个中性，我想看看他们最后怎么决策。当我由一个当局者转化成一个旁观者后，发现在决策中，这次之所以造成内部的不愉快，最重要的是信息采集、传递、加工、处理、分析，这一系列的环节不畅通，导致了预想不到的困难。

首先是在信息的采集方面，我们委托纽约公司去做尽职调查，也花了20万美金请律师，对对方项目做了更详尽的尽职调查。应该说这个采集在纽约公司看来是非常完备了，但是从中国的控股公司或相关单位来看，他们认为还不够，后来才发现是信息传递出了问题。我们分管美国万通的一个总经理助理，才32岁，他本身对尽职调查是查看了，但没有及时将这个信息转给其他的同事，当其他同事索要的时候他态度有些不耐烦，因为他认为内容都没有问题，于是很简单地三言两语回复对方，没有将一份完整的尽职调查报告发给大家。一直到要开董事会的时候，大家认为连报告都没有做，怎么可以做决策呢？这时候才发现，原来是信息传递这个球停摆了，传到他脚下没有分出来，影响了其他人分析判断。

另外，针对这份尽职调查里的信息，大家提出了有一些信息还需要追加了解，所以又产生了第二轮，根据尽职调查报告中的内容再去跟人家要，结果对方就很不耐烦，我们纽约公司的同事也很不愉快。这两轮下来算把信息搞清楚了，但在传递中，虽然现在有了互联网+，但并没有因此提升效率，反而出现了很多盲点。我们听到有人抱怨，我已经放到网上了，发到邮箱了，为什么你没看？以前，没有互联网+，信息传递者会打印出来，很认真地分给这个、分给那个，有了互联网，反而漏掉的信息也很多。因为每天我们都可能接收到海量的信息，几十上百封邮件毫不夸张，我们有时候可能看到了，但没有及时处理，然后就忘掉或漏掉了。

第二个问题，就是在信息的分析过程中，由于第一个阶段出现了问题，大家彼此心情有点不好。于是，对后面处理信息开始有成见，彼此之间带着成见来处理信息，就使这件事情在决策中更加困扰。因为离得很远，整个信息就出现了扭曲。美国团队那边可能认为是很重要、很急迫的事情，但是在内地这边一方面有时差，一方面办事人可能手头还有很多其他业务、其他的工作，可能认为这个事并不那么急迫；再一个，每个人的立场不一样，纽约的同事是非常希望这件事能做成，因为这对他们的业绩是一个重要的标志，对他们的考核也很重要。而对于在北京总部的控股公司同事来说，每天都有大量的项目，多一个、少一个对他们来说不那么急迫。

由于前面两个原因，纽约同事很着急的时候，有时候甚至立场发生了转移，站在对方立场来责怪总部，而总部就会发生误解，认为你是万通派出的机构，怎么站在对方的角度责怪我们呢？是不是立场有问题？于是我就发现大家在情感上、价值观上、方法上，最后面对同一个信息的时候，出现了不同的判断，就如同不同的人面对同一盘菜，舌头是一样的，感觉是不一样的。情感因素、价值观因素，对于处理同样的事情，会产生完全不同的效果和结果。

在纽约这件案子上，到了第二阶段，大家就同样的信息，彼此越沟通越误解，三个团队面对这个案子很难达成一致，需要董事会来判断的时候，我们发现整个的问题已经到了这样的程度，领导者已经没法做判断。由于第二阶段信息传递的问题，导致情感上的不愉快，带动了主观的立场，所以领导者也很难判断他们彼此之间，哪一方是最真实准确的。

这件事情需要我解开他们之间的内在逻辑，审视整个万通在美国的一个战略，以及这件事情的重要性，再根据公司的风险来综合判断，最后我的结论是：这个项目，我做也可、不做也可。做，加一点分；不做，减一点分，我们在纽约的发展慢一点，可能信用也会受点损失；但这都不是全局性的、根本性的问题，不会扭转根本的方向。所以我认为在这样一个情况下，既然是中性，我就交给底下的老总去决定，我就跟他们讲，这件事情你做决定，你做什么决定我都会接受。又经过了两个礼拜的你来我往，最后我们控股公司的CEO告诉我他做了决定，放弃这件事情，不仅要放弃，而且要把信息传递和这些人的关系捋顺，可能要炒掉几个人。我仍然持这个态度，既然你做了决定，你就要对决定的后果承担责任，现在我尊重你的意见。

在这个过程中，起初是一个很好的开端，本来是可以做的事情，最后变成了不做。原因就在于这些信息的采集、传递、分析、彼此之间的情感因素。针对于跨距离、远距离、多方面的协调的工作，对我来说是一个教训。如果我们的业务跨地区非常宽，参与的部门就会很多，每个人的角度都会不一样，这种决策是非常难做的决策。往往比纽约投资案多10倍的投资，但由于就在家门口，又是一个传统的业务，大家反而很容易做决策。在纽约这次做的事情只有2000万美金，但反倒决策困难，没有人积极推动它。可以看出人在决策中，对于习惯的事情、传统的事情、简单重复的事情，哪怕其实蕴含着很大的风险，却很容易达成一致；而对于那些创新的、挑战性的、不熟悉的、远距离的新的计划和项目，人们往往本能地去排斥它，结果就会错失一些发展的新的机会和成果的可能性。

这个案例给我一个教训，今后在决策的过程中，越是对于跨地区、多部门、综合性需要判断、做决策的，我应该更多从第一时间给予关注，同时也要注意到在这样一种决策环境中的陷阱，去发现它成功的希望和最有挑战性的未来的方向。