当2006年艾伦·穆拉利（Alan Mulally）接手时, 福特公司已损失数十亿美元。今天，他向我们总结了自己的领导风格，并回顾数年来为扭转福特颓势所做的种种努力。

2006年，艾伦·穆拉利被任命为福特汽车公司总裁兼首席执行官。当时这家著名的美国汽车公司濒临破产，即将公布其103年来最大的年度亏损——127亿美元。7年之后，穆拉利被公认为史上最成功的公司转型幕后推手之一。自2009年起，福特公司每个财年都保持赢利，股价反弹，新的企业文化使得组织的运作模式大为改观。不久前，穆拉利接受了麦肯锡出版部Rik Kirkland 的采访，与我们分享了他用什么方法领导一个庞大的全球化公司，又是以怎样的流程适应全球商业环境，管理精力（不仅仅是时间）的重要性，以及为什么“一个福特”的主张绝非喊口号而已。

麦肯锡：您如何描述自己的领导风格？

艾伦·穆拉利: 从最根本上讲，提供服务是一种荣誉。无论你领导的是何种类型或规模的企业，也无论是营利性还是非营利性机构，服务即是荣誉。在这个基础上，设定一个令人信服的愿景和周全的规划非常重要。积极领导力会传达一个可以朝其方向不断努力的理想。领导者的工作就在于发挥其积极领导力，即找到推动组织向前的方法，因此这种能力至关重要。不断强调这个理想是属于所有人的，这一点非常关键。每个人都是团队的一分子，每个人的贡献都能得到尊重，因此人人都应积极参与。当大家都有了主人翁意识和归属感时，工作起来自然更有劲头。能在一个互相支持的环境里做事让人觉得更值得。

比如，有一个员工由于某些原因工作停滞不前。如果在过去，就会有人跳出来说：“你在干什么？这是怎么回事？”实际上换一种说法效果会更好，比如问对方“我们怎么来帮助你解决问题”。因为如果公司上下目标一致，形成了人人希望帮助彼此成功的文化，问题就可以迅速得到解决。所以，营造一个安全的使人们可以坦诚对话的环境极为重要，特别是当出了问题的时候。

领导力主要体现在忠实于你的岗位角色，考虑你真正的观点并据此做出相应的行动。在福特有一张卡片，一面是我们的业务计划，另一面是我们期望的行动列表。这张卡片已经推行了43年。

麦肯锡：您的职业生涯曾经历重大的外部环境变化，对您的领导方式有何影响？

艾伦·穆拉利：人们常说世界越来越变幻莫测，越来越复杂，“变动部分”呈指数增长。其实这个世界从来都是复杂多变的， 我们现在只是拥有了工具来认识、理解并应对这些变化。这也因此让我们感到理解业务所处大环境的过程变得更为复杂了。理解世界上发生了什么一直以来都是福特开展业务的一个关键部分，对其他公司而言也应如此。

麦肯锡：您如何确保福特公司认识自身所处的大环境？

艾伦·穆拉利：每周我们都召开业务计划评审会议(或简称为BPR)。我们的全球领导团队、各业务领导人、职能领导人或远程接入或现场出席全体参加。我们讨论全球商业环境的动态，比如经济、能源、技术等领域的状况，全球劳动力、政府关系和人口趋势，以及竞争对手在做什么、客户又在做什么等等。当然，我们总是在到处跑，周游世界也是工作的一部分。BPR流程好比基石，它打开了一扇奇妙的世界之窗，整个团队能过它来了解全世界的每一件重要事情。
接着，我们进一步讨论这些趋势未来可能的演变。目光长远非常关键，我们不仅要讨论当下的客户价值，而且要讨论未来可能重塑客户价值判断的推动力量。

以能源为例。我们相信石油还会长期存在，但成本会升高，推向市场的时间会更长，所以我们的能源花费会更大。透过这一现象，我们发现人们确实在考虑其他可持续发展、有利于地球的替代能源。因此，在全球范围的每一个市场，我们更着力于开发汽油车、柴油车、天然气车、油电混合车和全电力车。我们也看到了氢动力汽车的未来。这样的技术路径图所依据的正是我们对大趋势的清晰判断。

麦肯锡：这个过程是如何转化为日常运营决策？

艾伦·穆拉利: 在BPR中，我们会依据当前及未来业务环境所带来的风险和机遇深入审视计划。BPR 会议也可以说是对现状的研判。这既是战略规划，也是严格的实施计划。我们会逐条审核损益表和资产负债表的内容。一旦出现新的信息，我们就直接将其纳入计划。

比如在亚太地区，随着可支配收入的增长，很多经济体的汽车消费市场进入起飞阶段，出现大批的首次消费者。我们借助大量的数据和调研来确定影响其购买决定的因素，同时也制定了有针对性的计划，通过提供一系列最佳车型来抓住这些消费者。我们定期审核数据，看情况是否发生了变化。如果计划制定所依据的事实发生了变化，计划也必须相应改变。数据能显示出工作成绩和表现，在这个意义上，数据把你解放出来，这实在是很棒。

麦肯锡：您所描述的领导风格如何反映在您的日常工作中？

艾伦·穆拉利：领导者首先要做的是促进组织与外界的联系。只有比竞争对手更好地服务客户，才可能实现每年10%-20%的价值和利润增长，许多伟大的公司便是如此。其次，领导者应确保自己和团队对决策负责：“我们从事怎样的业务？哪些深层次的消费需求可以凭借自身的独特优势予以满足？”最后，领导者有责任阐明行为准则并作出表率。

领导者最主要的职责在于强化各项流程以实现公司目标，这也是BPR的切入点。不应仅仅停留在“目前做得如何”，应进一步提出“现在任务完成情况如何？哪些方面需要予以特殊关注？未来一整年的时间跨度内业绩提升计划是什么？”等等深层次问题。

麦肯锡：外界广泛赞誉您开创了新的福特文化。现在的企业文化与过去相比有何不同？

艾伦·穆拉利：福特文化的核心是“一个福特”，这是对整个组织及其使命的愿景。“一个福特”的核心是“一个团队”。这些不能停留在字面上，我们切实期望员工成为行为楷模。在福特，人们无论对公司还是对同事都尽心尽责，工作不仅仅为了自己。福特是一家全球化公司，在全球范围内参与日常运营的人数如此众多，文化必须超越个体，真正需要关注的是业务。有些人喜欢不同的方式，但最终他们要么适应福特文化，要么选择离开。

麦肯锡：运营大型公司充满了挑战，这方面您可谓身经百战。 您是如何保持冲劲和耐力？
艾伦·穆拉利：人们需要管理好自己的精力。首先要问自己：“什么能为我带来能量？”能量之源可以很多：你的家庭、锻炼、良好的精神状态等等。尽量结合工作要求，将它们整合起来并置于统一的日程表，这样所有的事情都融入你的生活方式。不必非得说：“好，明年8月份我要度假，过过家庭生活。”相反，写下对自己来说重要的事情，看能不能安排出相应的时间，如有需要不妨调整日程表。我家每周都开家庭会议——家庭BPR, 大家讨论这一周需要做什么，需要提供什么支持。

麦肯锡：当年亨利·福特设定了一个愿景，而现在整个世界、整个交通运输行业已然发生了天翻地覆的变化。 福特的愿景是否改变了呢？

艾伦·穆拉利：亨利·福特认识到人类对移动的渴望——或者说对自由移动的追求——是持久而普遍的。随着经济的发展，甚至伴随着人类的进步，人们首先想做的事就是移动。这是一个伟大的愿景——通过遍布世界的高速公路，让每个人都可以拥有移动的自由，以及由此带来的成长机遇。

这一愿景恒久不变，但我们在其中发挥的作用或许会改变。未来安全、高效的交通方式充满发展机遇，如快速公共交通等等。因此，我们可能成为连接不同运输模式中的一部分，自行车、水路、小汽车、公共汽车和地铁等都可纳入支持移动、连接你我这样一个大的愿景之中。福特可以利用技术和创新提供这样的产品与服务，从最根本的层面去实现这种体验。这就是我们要做的事情。

艾伦·穆拉利是福特汽车公司的总裁兼首席执行官。采访由麦肯锡出版部资深执行主编 Rik Kirkland完成，他目前常驻纽约分公司。