每次访问学者或专家,问到某个问题该怎么解决,答案大概都会包含两点:第一,这件事情没有快速解方(quick fix),必须要有系统的长期做法;第二,必须要获得CEO的支持。
但是在企业里,千头万绪,很多事情都必须同时推动,要从头为一件事情
每次访问学者或专家,问到某个问题该怎么解决,答案大概都会包含两点:第一,这件事情没有快速解方(quick fix),必须要有系统的长期做法;第二,必须要获得CEO的支持。
但是在企业里,千头万绪,很多事情都必须同时推动,要从头为一件事情打造一个系统性的解决方案,那是一件多奢侈的事情。
所以,有没有什么事情是可以快速着手,并「立竿见影」,对于公司的利润和生产力产生影响的呢?本期有一些现在就可以做的事情,这些是所谓的低垂的果实。
例如,把课题可视化。公司有很多隐藏的成本,大家都太习以为常了。资深顾问建议,不如把很多东西都贴上标价,提醒大家成本有多昂贵。例如,某个产品里,这个零件占多少钱,那个占多少。这么做还可以凸显,哪些做法虽然成本很高,但对于顾客体验却没有帮助(七二页)。
如果什么都要贴上价格卷标,那么,占掉公司最多成本的,大概是那些冗长又没有实际产出的会议(也许下次应该在会议前,在黑板上贴着:「本会议成本二十万」,提醒大家更聚焦、更有效率)。
其中,最关键的莫过于策略会议了。产出好或不好,影响公司的,岂止是成本,而是整个公司的未来。
策略会议要做到真正的对话,需要注意几个重要的原则。例如,先厘清目的,你的目的是建立共识、建构选择,还是做成决策?
接下来,架构议题,也就是思考要把这个议题焦点导向哪里。大家都说要跳出框框,但有时候,天马行空反而很难讨论。「冲击时刻」(Moments of Impact)一书作者艾尔托建议,不如「跳入不同的框框」,从别人的角度思考。也许是一家没有包袱的新公司,或者是某个知名企业,反而让我们有比较锐利新鲜的观点。
艾尔托还说,在为团队规划策略性会谈时,要把自己当成电影制作人,思考你需要的场景、让每个细节都有助于你达成会议目的(一○四页)。
本期还专访MIT史隆管理学院教授许瑞格(Michael Schrage)。他走在时代前端,今天在企业界非常鼓吹的实验精神,以及透过原型来沟通,他可说是最早提出这个概念的人。最近,他又提出了一个重要的问题:「你要你的顾客变成谁?」他指出,企业应该思考,你希望顾客在使用你的产品或服务之后,能够增加什么能力,或变成什么不同的人。问这个问题,会让公司在思考创新时,更长远,也更有纵深。
文章来源:EMBA杂志第333期(2014年5月出版)
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