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物流咨询频道-物流供应链动态

电子商务推动订单层面的自动化

没有电子商务,其实是把每一种情况都当做例外来处理:工作量太大,人工根本没法操作,导致需求与供应没法闭环——供应的口子是开着的,缺乏透明度和可预见性。不管是需求预测、库存计划还是客户的订单,最终都要转化成供应商的采


没有电子商务,其实是把每一种情况都当做例外来处理:工作量太大,人工根本没法操作,导致需求与供应没法闭环——供应的口子是开着的,缺乏透明度和可预见性。

不管是需求预测、库存计划还是客户的订单,最终都要转化成供应商的采购订单。供应链的大部分活动,都是围绕一个个的采购订单完成,不管是供应商相关的制造、配送,还是围绕两者的信息流和资金流。虽然大多决策发生在需求预测、库存计划阶段,但大多执行任务却在订单阶段,比如供应商的订单生成,发送给供应商,确认交期、单价、数量,以及处理赶工加急、质量问题等各种例外,都耗费了操作层面员工的大量精力。

跟供应商的电子连接呢,与任何信息系统一样,一方面提供自动化程度高的工具,简化手工操作;另一方面固化、标准化订单层面的操作流程,并提供反馈数据,以判断组织和流程是否执行到位。

就拿订单的交付日期来说,我们从可承诺ATP逻辑中知道,供应商的订单交付日期是最终承诺的关键一环,因为我们要在其基础上,加上后续的加工、组装、包装、运输等时间,给客户承诺最终的交付日期。但在我们访问过的绝大数企业里,具体的采购订单交付日期却没法获知,信息系统里有的只是基于标准交期的交付日期:离开电子商务,我们很难搜集供应商的实际承诺,最后承诺给客户。

举个例子。客户的订单进来了,说5月1日要货——这是他们的需求日期。基于需求日期倒推,供应商就得在4月1日交货,因为后续加工、配送还需要30天。但根据供应商的正常交期,采购订单的交货日期将会是4月15日,那就意味着最终给客户的交付日期是5月15日。客户说,5月15日的交期不能接受,请改进。于是压力层层传递,到供应商那里,要他们改进交期。供应商说,打死我们也没法4月1日交货,因为物理定律没法违背,比如车工要x天,铣工要y天,然后要热处理z天——我们最快的交付日期是4月8日。这意味着给客户的交付日期成为5月8日。经过层层谈判,最后客户接受了5月8日的交付日期。于是, 4月8日就成了供应商的承诺日期,来评判采购订单是否按时;5月8日就成了采购方对客户的承诺日期,来评判客户订单是否按时交付。

这是个闭环的订单交付周期,看得出,从最初的需求日期,到最终的承诺日期,中间有很多事要做,比如交付日期的来回谈判、确认。如果没有电子商务系统的支持,企业就得通过电话、Email等方式跟供应商谈判,以改进交付日期。一两个订单这么做或许OK,但想想看,每天几十几百个订单,那么大的工作量,要做这么细几乎是不可能的。于是,大部分企业就只能采取“两张皮”的运作模式:需求方按照需求日期,供应方按照标准的供应日期,两者之间的差距没有关闭,大家都如把头埋在沙子里的鸵鸟,祈求万事大吉。

在有些供应链,从客户到供应商,再到供应商的供应商,各个环节都这么一笔糊涂账,倒也罢了。恭喜您,就算这么糊弄过去了。但总有些“较真”的客户,或者说卓越运营水平较高的客户,需求日期过了,货还没到,客户愤怒的电话就打过来了——愤怒的不光是“迟到”,更多的是你为什么不提前告诉我迟到?那新的交付日期是多少?这不,上面描述的过程就得又走一遍,而且因为是客户投诉,三天两头就得汇报进展,结果花了大量的时间来补救,套用英语里的一句常用话,就是damage control。

需求日期和供应日期没有达成共识,两者之间的差距没有关闭,大多公司的运作是“两张皮”,绩效统计上就屡屡出现“鸡对鸭讲”的情况:需求方,比如销售和计划,按照需求日期来统计按时交货率,供应链的“按时”交货率就很难看;供应方,比如产线和采购,按照标准交期来评判按时与否,所以“按时”交货率就很高。双方婆说婆有理,公说公有理,其实是从一个极端到另一个极端:以需求日期为基准,对供应链不公平(“昨天下订单,今天就要货,三个星期的正常交期,怎么能压缩成1天呢?”);以标准交期为基准,对内外客户不公平(“这世上没有理想状态,客户每次都给我们足够交期的话,那要你们采购做什么?”)。

离开了双方都能接受的“中间点”,供需双方就没有共同的基准。这个基准呢,就是供应商针对每个订单来回要约、承诺,再要约、再承诺,最终妥协而达成双方都认可的承诺日期。没有电子商务的支持,手工操作量惊人,订单层面的承诺日期很难及时获取、录入ERP,更谈不上需求变化后的再要约、再承诺,基本上不可能做到基于承诺的交付管理。

让我们举个例子,看通过电子商务平台,一个制造商是如何跟供应商对接,管理采购订单的。这是个自主开发的网上平台,采购订单相关的信息和活动都放在上面:

采购订单自动或手动生成,通过ERP放到电子商务平台;

只有少许是手工生成,比如间接采购、工程师的杂七杂八的需求等。

供应商通过电子商务平台承诺交期、数量和单价,自动写入ERP系统;

如果需求与供应匹配,这就形成供应商承诺,没有人工介入;

如果需求与供应不匹配,比如交期过长,电子商务系统提醒采购员;

采购员通过电子商务平台再度要约,供应商通过电子商务平台再度承诺,配以电话、Email等其他沟通方式,直到双方达成一致。

需求的日期、数量变了,ERP里的催货、推后或取消信号自动通过电子商务传递给供应商,提醒供应商重新承诺;

供应商重新承诺;

需求和供应不匹配,提醒采购员介入,进入要约—承诺—再要约—再承诺—直到最终达成一致的流程。

供应商无法兑现承诺,提前通过电子商务通知采购,建议新的交付日期;

采购方认可的话,新的交付日期成为承诺日期;

采购方不认可的话,维持原来的承诺日期,供应商要么努力达成原来的交付日期,要么迟到,影响到其按时交货率。

不管采购方认可与否,供应商新的交付日期都会通过电子商务写入ERP,以便更新下一级的承诺和最终的客户交付日期,供客服更新客户,管理交付。

供应商发货后,出货通知通过电子商务发送给采购方;

库房到货验收,到期自动付款,完成整个采购订单周期。

看得出,在这个案例中,电子商务大大节省了要约—承诺—再要约—再承诺的工作量,让采购人员聚焦例外——凡是供应与需求匹配的,采购人员根本不用介入;只有供应没法满足需求的,采购人员才会介入。没有这样的电子商务,其实是把每一种情况都当做例外来处理:工作量太大,人工根本没法操作,导致需求与供应没法闭环——供应的口子是开着的,缺乏透明度和可预见性。结果呢,供应端没法得到供应商的准确承诺,客服端就没法给客户准确的承诺;即便是给出承诺,也没法有效确保达成。

有了电子商务,客观的供应商的交付绩效管理也才能成为可能,比如说按时交货率。需要注意的是,我们这里说的是“客观”,是基于内部客户、采购和供应商三方达成共识的“承诺日期”。要知道,不管是基于需求日期的“按时”交货率,还是基于正常交期的“按时”交货率,都没法达成三方共识,因而不具约束力。而这些所谓的“按时”交货率呢,更多地都成为相互攻讦或自我保护的工具,在改善绩效上起不到应有的作用。

再比如说,很多企业在选择供应商时,要求供应商的灵活度。但这灵活度怎么统计呢?最简单、最直观的莫过于是采购方的需求变了,供应商有多少次能够满足新的变化,这在电子商务系统里有记录。更进一步,我们还可以统计来回需要多少次的要约—承诺—再要约—再承诺,才能达成共识。如果一个供应商平均需要3.2次,而它的竞争对手只要1.7次的话,你不用是个MBA,都可以判断哪个供应商容易合作了。这些都可以帮助后续的供应商选择。统计什么,就得到什么。虽然这话有点绝对,但还是可以引导和规范供应商行为。

当然,一旦开始按照承诺日期统计,供应商就开始藏着掖着,本来3天能交付的订单,承诺5天,给自己留更多的余地。在绩效统计的驱动下,采购对这样的承诺也是睁只眼闭只眼——这是绩效考核的副作用,毕竟,供应商的按时交货率也是采购的按时交货率。作为需求方,比如销售、计划,在供应商承诺没法满足需求的情况下,一方面可以启动申诉机制,反映到更高管理层,通过组织措施获得更好的承诺;另一方面,也可以对比不同供应商的承诺表现,驱动采购和供应商来改进。

比如A和B都是钣金件供应商,他们的需求、供应都有一定的可比性,就首次承诺满足率来说(即第一次承诺就能满足需求),A是65%,B是25%,你马上就知道谁在藏着掖着了。这样,把供应商B叫来,把对比数据给他们看,在市场竞争的驱动下,B自然会改进。同理,虽然A的首次承诺满足率高,但最后的兑现率却很低,那也糟糕,把可比供应商的承诺兑现率拿出来,给A看,驱动A来说到做到。

再比如说,对于达成的承诺的质量,也可以借助电子商务系统的数据来统计:供应商A的平均承诺是正常交期的70%,说明供应商A平均比正常交期快30%;如果供应商B只比正常交期快10%的话,这样的信息也可以驱动供应商B来改进。当然,有人会说,如果“正常交期”有问题怎么办?对于相同的门类,相同的料号,不同供应商报价时的“正常交期”都有可比性。在电子商务功能健全的企业,这些数据都可以拿出来做分析。

前面说过,在订单层面,供应商管理本质上就是两个承诺的管理:拿到一个承诺,兑现一个承诺。但不统计就不知道,不知道就没法管理。与公司的ERP系统一道,电子商务系统帮助我们统计绩效,让管理和改进供应商指标成为可能。对于很多企业来说,除了价格以外,就根本没有第二个能客观统计供应商的指标,电子商务帮助我们更好地解决这一问题。

进一步讲,所谓的科学管理呢,就是基于数据的管理。离开了公司内部的ERP系统和连接供应商的电子商务,企业就没有数据;没有数据,自然就谈不上科学管理。管理粗放的企业之所以粗放,一大特征就是没有数据;越是粗放的企业,信息系统越薄弱,数据越是少。

除了上述好处外,电子商务系统还会显著降低消耗在采购上的人力资源。比如就MRO来说,量小货杂,大部分价值也低,但工作量很大,一般占企业采购额的10%上下,但消耗的采购人力资源会高达40%。通过自动化订单交易,提出需求、批准需求、产生采购订单、收货、支付等都可通过电子商务进行,大大节省了人力资源,简化了流程。有些MRO电商平台跟采购方的ERP系统直接对接,简化了采购方操作的同时,也增加了客户的粘性。


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