认真分析企业拥有的两种供应链资源：技术资源和社会资源，不断提升运用这些资源的能力，才能真正提升供应链效率。

 

越来越多的企业将供应链整合作为获取竞争优势的核心战略，却很少关注什么因素在影响供应链的整合。资源基础观(Resource-Based View，简称RBV)认为，资源禀赋和运用资源的能力是一个企业竞争优势的来源，实际上也是影响供应链整合的前置因素。

 

根据社会技术系统理论，组织由社会和技术两个子系统构成。由此我们识别出两种供应链资源：技术资源和社会资源。企业认真分析这两种资源，不断提升运用这两种资源的能力，才能真正提升供应链效率。如图1所示。

 

 

 

图1  企业资源与供应链整合

 

 

对企业信息技术的整合与应用，可以有效减少协调成本、管理费用和运营的复杂性，并由此节约企业的时间、金钱和人力资本。如果信息技术资源被很好地整合到业务流程中，会变成一种很难被模仿的专有资源。企业的技术资源主要包括IT系统和先进制造技术。

 

IT系统

 

在众多技术资源中，IT系统资源最受关注，也最关键。IT系统是供应链管理中实现供应链伙伴之间交流和事务处理的工具和载体。企业可以通过有效运用IT系统，将供应链上的单个企业连接起来并创造出有效的网络，通过网络让产品的可得性、库存水平、发货状态及生产要求等信息在供应链上更有效率地流动，更准确地预测需求，制定更有效的生产计划，实现多方计划协同，最终提升供应链伙伴之间的协调程度，帮助企业推进供应链整合。

 

戴尔就是利用IT系统促进供应链整合的实例。戴尔中国客户数据中心的机房里有上千台24小时运行的服务器，客户通过网站、电话下的订单信息会直接进入戴尔数据中心，每一个半小时工作人员就会把这段时间内的订单统计出清单，传送到供应商的仓库，同时由戴尔的全球伙伴——第三方物流公司及时根据订单对仓库进行管理。戴尔和供应商双方的信息也做到了极大程度的共享：戴尔客户中心的采购人员可以从被称作“交易引擎”的信息平台上看到供应商的生产情况、对方工厂里的库存、在运货物的数量和供应商在戴尔附近的中转仓库的存货。强大的信息系统使得戴尔能够准确掌握需求信息，快速响应突发情况。

 

先进制造技术

 

先进制造技术(advanced manufacturing technology，简称AMT)是指集机械工程技术、电子技术、自动化技术、信息技术等多种技术为一体所产生的技术、设备和系统的总称，具体包括计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、计算机辅助工艺规则(CAPP)等，这些技术能够通过规定标准的语言来帮助产品设计过程的进行，让产品的再设计变得容易，让使用旧数据变得便捷。

 

企业通过运用先进制造技术手段，能够将产生的生产数据快速有效地传递给供应链伙伴，将它们有效整合到企业的运作过程中，竞争对手就会很难模仿，因此成为企业的竞争优势。同时，先进制造技术还能够帮助中国制造商通过低成本和差异化的整合来制定更复杂的竞争战略。

 

有研究发现，在买家和供应商之间交流企业的CAD数据会促进供应商更多投入到设计过程中，但由于众多相互竞争的CAD应用软件采用了不一致的数据格式，阻碍了企业之间的合作。Siemens PLM Software为主流市场引进的新型3D CAD编辑工具，以同步技术为基础，对导入的CAD数据进行操作时效率可提高10倍以上。运用这一先进技术，全球制造行业的产品数据兼容性都得以提高，也提升了企业供应链的合作程度。

 

 

社会资源对于灵活性组织是一种强有力的支持，其主要包括人力资源和关系资源。人力资源包括高层支持以及组织架构、员工技能和员工激励等，关系资源包括依赖、权力、信任和关系承诺等。这些都是实现供应链整合的软实力。人力资源

 

(1)建立高层对供应链关系的长期支持

 

高层支持是指企业高层管理人员支持对供应链管理活动投入时间、精力等资源，以便与供应链上的伙伴建立长期的合作关系。高层支持是一种软资源，能够促进供应商与客户参与、信息分享以及流程协调，提升供应链整合的整体水平。

 

例如，从供应链质量管理的角度，当不同功能部门的经理加强自己对质量管理的关注，组织就能够从内部整合的层面推进质量管理，跨部门的团队就能够集中才智解决企业质量问题。有了高层经理的帮助，特别是市场部门和采购部门经理的帮助，客户和供应商的质量整合才有可能实现。

 

宝洁公司就是高层支持促进自身供应链整合的实例。宝洁在21世纪初期的发展陷入低谷，在重整研发部门或是削减研发成本的抉择中，时任CEO雷富礼提出了“开放式创新”的理念，将公司的研发部门改名为联发部门，意在打破公司边界，联合一切可以联合的力量组成群体智慧，按照消费者需求进行有目的创新，并通过信息技术平台，让各项创新提案得到最优配置。在高层领导和信息技术的支持下，宝洁将客户整合的实践进行到了极致。

 

(2)建立高效的组织架构和员工激励机制

 

高效的人力资源管理包括三个方面：

 

首先，组织架构的设计要使得员工充分发挥自己的能力，并能通过构建有效的团队工作和反馈机制以保证工作效率。组织架构告诉员工做什么以及怎样去做，包含团队工作和反馈机制。团队建设关注跨职能运作，让来自不同职能部门的团队成员更好进行信息共享和合作，从而促进内部整合，同时还能增强与供应链伙伴的关系。反馈机制可以促进不同职能部门间的交流，员工可以根据及时的反馈对其工作进行调整，增加对客户需求的响应能力。

 

其次，通过对工资、奖金和绩效管理系统的运用，提高员工的积极性。员工对激励是非常敏感的，企业应该建立一个全面的激励机制来引导员工的行为——如果员工达成供应链整合目标，会得到企业激励。根据社会交换理论，员工得到奖励会促使其更好地维护和供应商的关系、满足客户需求以及更好地进行团队合作。

 

第三，通过选择性聘用以及对现有员工进行综合培训，提升员工工作质量和技术水平。成功实施供应链整合对企业是不小的挑战，企业员工必须持续提升其技能来适应不断变化的环境。例如，员工应该知道怎样使用网络来和内部成员及外部的供应商或客户进行信息共享。

 

苹果公司通过对人力资源的使用保持着对供应链的无缝控制。在苹果的供应链关系中，开发和制造是没有明确边界的。一旦选择了供应商，苹果公司就会派代表进驻，对厂房规划、员工培训、生产监控等提出建议，同时会派大量手机工程师到元器件工厂，将自己的影响渗透到供应商的每个环节，实现高质量的供应商整合。富士康工厂里就曾进驻过2000名苹果工程师。

 

关系资源

 

关系资源包括供应链伙伴间的依赖、权力、信任及关系承诺。企业需要实现关系资源与供应链管理的无缝对接。

 

(1)依赖

 

依赖在供应链管理中被定义为一个公司需要和供应链伙伴维持商业关系而实现目标的程度。公司不断构建供应链中的合作关系，与此同时也建立了依赖。研究发现，尽管对客户和供应商的依赖对供应链整合没有直接影响，但它会通过与供应商、客户之间的信任关系间接促进供应链整合。

 

上世纪80年代后期，分别成为软件公司和硬件公司领导者的微软和英特尔在互补合作和相互依赖中建立起了共生共荣的战略合作关系，这种战略联盟长达20多年，是相互依赖基础上相互信任的产物。“Wintel联盟”在现代信息社会促进了个人电脑的普及，被誉为“世纪联盟”。但随着科技的发展，IT市场日趋多元化，双方对彼此的依赖减弱。在微软开始认可ARM芯片，英特尔开始和谷歌合作后，先前的联盟不再牢固，甚至有了相互间的竞争，“Wintel联盟”逐渐走向衰落。

 

(2)权力

 

企业之间建立了依赖，同时也就建立了对彼此的供应链权力。供应链权力指供应链上某个成员影响其他成员决策的能力。依赖和权力是一个硬币的两面，一个企业越依赖于伙伴，其伙伴对应的权力就越大，较强的一方就可能会算计另一方的依赖程度，同时在谈判中通过运用它获取利益。

 

福特的例子说明，在信任水平较低时企业难以通过强制权力的使用实现供应链整合。2007年，福特为了暂缓盈利下降，希望其供应商纳威司达(Navistar)能将引擎的报价从每台7673美元降到6167美元。但是，纳威司达拒绝了。在福特和纳威司达的供应链关系中，福特处于主导地位，在纳威司达拒绝降价后，福特采取了惩罚性措施，造成了纳威司达大约3亿美元的损失。福特本希望借助惩罚性措施来使得纳威司达妥协，但是没料到纳威司达对此的回应却更加强势，它暂缓了引擎的制造，从而导致福特缩减卡车产量。最终两个公司是在法庭的强制命令下才完成了不愉快的合作。很显然，在这次纠纷中没有赢家。

 

(3)信任

 

信任可以抵消企业在联合行为中由于依赖与权力的不当使用而造成的风险。信任被定义为愿意依赖交易伙伴的程度，建立信任在实现供应链整合的过程中被置于最高地位。如果供应商和买家之间存在足够高水平的信任，双方都会对这段关系进行较多的投入，减少不确定性及机会主义行为；而在双方信任水平较低的情况下，企业很难通过强制权力的使用实现供应链整合。

 

万科对供应商的选择和管理始终秉承着“与信任的供应商持续合作”的理念，以电梯为例，万科的电梯供应商为日立，十几年的合作关系让它们建立了深厚的信任关系，日立电梯会根据万科的项目进行产品的深化设计。万科只需要根据项目的特点，从日立电梯标准化的产品中选择不同装修档次、形式的产品即可，从而降低了采购成本，缩短了工作周期，实现了双赢。

 

(4)关系承诺

 

关系承诺是指供应链成员将资金、时间及其它资源投入到建立和维持供应链关系的意愿，也是供应链成员对于维持和发展长期稳定关系的态度。当供应链伙伴之间存在较高水平的关系承诺时，企业愿意投入更多资源到伙伴关系的维系中，供应商及客户之间的紧密关系会加强供应链上的信息共享，减少冲突和机会主义行为，促进供应链整合，提高供应链绩效。

 

21世纪的竞争不仅仅在企业与企业之间，也发生在供应链与供应链之间。正是在这种背景下，沃尔玛和宝洁结成了战略联盟。在合作中，沃尔玛允许宝洁直接进入其系统了解产品的销售和库存情况，同时沃尔玛将物流中心的管理权交给了宝洁，将自己从繁重的物流作业中解放出来，专注于销售；而宝洁则建立了横跨财务、生产、流通等各职能部门的专门团队来配合沃尔玛。沃尔玛和宝洁在合作中建立了深厚的关系承诺，同时依靠计算机和信息网络，双方实现了有效的信息共享和流程协调，降低了库存和成本，让供应链变成了有效的价值链，实现了供应链整合。

 

随着经济的全球化，企业应该借助全球的资源和能力，展开全球供应链的整合。总的来说，技术和社会资源都有利于企业整合能力和适应能力的提升，进而提升企业供应链整合的水平，获得竞争优势。

 

(浙江大学管理学院直博生李丝雨对本文亦有贡献。感谢香港中文大学Xiande Zhao教授、美国印第安纳大学Barbara Flynn教授、英国东英格利亚大学Min Zhang讲师、复旦大学张诚副教授、对外经济贸易大学戚依南副教授、华南理工大学王志强助理教授对本文相关研究的支持)

 

作者简介：藿宝锋，浙江大学文科领军人才，浙江大学管理学院教授，博士生导师，供应链管理研究所联合所长、供应链质量管理研究所所长。研究领域：物流与供应链管理、企业间关系管理、运营管理、跨文化管理。

 

 

 

 

作者： 霍宝锋  来源： 《北大商业评论》2014年第11期