光伏投资成本分析
服务详细...北京望京区域，雀巢的一间办公室内，庞大供应链的一角正展露在一块电视屏幕之上。上面的数据都是实时的，反映了雀巢供应链全链路、全渠道的实时情况。
不同颜色的小点，显示出雀巢大中华区一个区域内订单总量、库存金额、周转天数、发货量、仓库的库存量等数据。
每两个月，雀巢大中华区供应链及采购高级副总裁董明（Tony Domingo）都要参加一次由雀巢总部召开的战略和业务线上会议。会议中，他经常与欧洲同事分享，雀巢大中华区是如何数字化的方式提高供应链效率。
诞生于1866年的雀巢，如今在全球已拥有2000多个品牌，业务遍布全球191个国家，是全球最大的食品生产商之一，因而供应链管理难度巨大。在中国，在合作伙伴菜鸟的协同下，自2016年起，雀巢大中华区率先将供应链数字化，成为其直连消费者的零售供应链基础设施。
“大中华区的供应链组织比其他地区先进很多。事实上，许多最佳实践都来自大中华区供应链组织，也是整个雀巢集团的学习榜样。”董明介绍。
疫情发生伊始，雀巢的可视化供应链项目“智能供应链大脑”（DSCC）发挥了作用。通过DSCC，雀巢充分掌握了供应链全链路的实时数据，包括每个仓的库存、有货率以及消费者的需求。依托于这一系统，雀巢得以进行迅速的反应，因此在运作层面并没有受太大影响。
2019年由菜鸟打造的“智能供应链大脑”（DSCC）正式上线，最大的特点是可视化、智能，可以打通品牌商在多个平台的数据，并进行实时监控与分析，为品牌打造“看得见的供应链”。
雀巢则是率先使用这项智能系统的企业，通过这一系统，雀巢销售的全渠道、全链路商品状况都可以实时展示，并自带智能算法分析。“只需要通过一部手机，在吃早餐的间歇就可以完成供应链决策。”
“传统的供应链管理成本较高，要通盘获取全渠道、全链路数据需要不同的部门进行汇总，再从各处需求进行分析调配，需要花费数小时甚至更长的时间。”董明表示。
雀巢在中国拥有庞大的品牌矩阵，包括雀巢咖啡、雀巢母婴、星巴克家享、嘉宝、徐福记、感café、DOLCE GUSTO、嘉植肴、诺萃怡刻等等，要在快速变动的中国市场完成有效的供应链管理并不容易，数字化成为必须依托的工具。
从2016年开始，雀巢与菜鸟在供应链管理方面达成合作，这种合作包括B2C领域的电商仓配一体服务，B2B领域的仓间转运，跨境进口业务等等，其中重要的一个板块即是数字供应链领域。
雀巢在仓配、运输等服务中，充分使用了菜鸟的数字化产品，如WMS系统（仓储管理系统）、订单管理系统等，实现了高效、精确的仓储物流管理。
还使用了菜鸟的一系列智能算法，如切箱算法（系统自动决定某个订单的商品用哪个型号的快递箱最合适，提高满箱率）、合箱算法（系统决定同一个顾客的哪几个订单可以合到一个包裹里），以及DSCC等。
而全盘库存的实时监测，让菜鸟得以进一步协同雀巢大中华区进行销量预测，并根据销量进行区域化备货，甚至反向指引生产节奏，直接加快库存周转。2017年7月至9月，雀巢天猫官方旗舰店的库存周转天数大幅下降40%。
数字化+全链路的供应链履约能力，已经成为雀巢大中华区供应链管理的“独门秘籍”。董明介绍，与雀巢在其他地区的供应链相比，大中华区凭借在物流、供需规划、客户管理、采购等方面的数字化布局，得以遥遥领先的关键基础。
董明介绍，近年来，雀巢大中华区正在作出一系列的改变以适应市场的变化：
第一个改变是，携手菜鸟，加强直连消费者(Direct To Customer，DTC)的供应链设施建设，目前雀巢大中华区的 DTC已经翻了一番；
第二方面，基于消费者偏好的改变，将雀巢和菜鸟的全球网络连接，以确保全球品牌能够触及中国本地消费者；
第三方面是个性化和定制化，因为如今中国消费者在产品和产品组合等方面有很好的特定偏好，而利用数字化的手段，雀巢已经能够分析出该要求，并能够合作满足这些要求，这一点在疫情之后迅速凸显。
“通过分析库存的实时变化，我们能够更好地洞悉消费者的需求。”董明介绍。
菜鸟国内供应链总经理帅勇表示，目前供应链正在面临一些新的场景，比如疫情中兴起的直播电商；此外，疫情也推动了线下零售商转型到线上，比如像大润发这样的零售商很大一部分销量已经是来自线上的订单，而出口企业也开始进一步寻找国内市场的机会。
所有的这些新场景都对供应链提出了新的要求，比如新品为王的趋势需要供应链弹性、敏捷性，收货快人一步；直播、社区等多消费场景则需要供应链具有预测能力，能够多平台履约以及库存一体化管理；线下门店的线上化需要供应链建立立体多层次的履约体系。
应对上述趋势，菜鸟正在提供一个全链路、全渠道、数字化和绿色化的供应链管理服务。
“现在整个菜鸟供应链已经具备了从仓到配、从干线到末端全链路的运营能力。我们在把基础服务做好的基础上，再运用数字的能力为大家做好真正的成本和模式的创新，为大家提供完整的、全链路、全渠道、绿色和数字化的基础物流服务。”帅勇表示。
