光伏投资成本分析
服务详细...最新专著《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》，刘宝红著，京东和当当有售。
在谈论产品时，我们经常会提到SKU。这里简单介绍一下SKU的概念，以及SKU泛滥对需求预测、供应链管理的挑战。
SKU是英语中Stock Keeping Unit的缩写，直译过来就是存货单元。举个例子。女孩子去买衣服，找到喜欢的款式，喜欢的颜色，还得找到自己的尺码——款式+颜色+尺码就是这里说的SKU，是我们识别产品所必须的，也是商场进出存的最小单元。同样的款式、同样的颜色，中号跟小号是不同的存货单元，所以得由两个不同的SKU编码来识别。
SKU的叫法还有很多，比如最小库存单元、最小库存单位、最小存货单元、最小存货单位等。还有叫单品、囤货单元、存货单元、库存持有单元、库存单品项、有效成品单位、最小发货单元等。行业不同，公司不同，区域不同，叫法也各有差异。
从供应链的角度看，我们生活在SKU层面上，不管是计划、生产还是采购、配送，我们都是针对特定的SKU运作。这些年来，SKU数量泛滥，造成批量越来越小，复杂度越来越高，规模效益越来越低，从根本上决定了供应链的三道防线很难建好。可以说，SKU泛滥是供应链的大敌。
随着业务的多元化和全球化，以及为了维持高速增长，企业不得不进入杂七杂八的边角料市场，SKU数量也会不可避免地膨胀。让人忧心的是，企业并没有充分认识到SKU泛滥的严重程度，而且习惯性地低估SKU的复杂度，在大批量行业尤其如此。
比如有个快消品企业，每年几十亿的营收规模。他们说自己的产品很简单：就两个系列，每个系列有6个口味，组合起来就10来种。且慢，那包装呢？标准箱、组合箱、三联杯装，以及季节性的产品，比如礼盒、家庭装。得，这已经由原来的10来种变成几十种。这还没有完。该企业有成千个经销商，为了防止串货，每个经销商都有一个唯一的客户码，这就是1000个客户码 。同一系列，同一口味，同一包装，打上经销商A的客户码，就不能给客户B。所以，这才是到了真正是SKU层面。这不，SKU数量已经达到万级。这么大的复杂度，给需求预测、库存计划和配送都带来的挑战，也就可想而知。
电视行业也是如此。虽说电视看上去都差不多，是典型的大批量，其实SKU的复杂度不是外行所能想象。比如显示屏的尺寸、机壳的颜色、结构件的材质，都是基本的SKU元素。销售渠道也是：同一款电视，国美、苏宁等不同渠道也会有差异。这几年国内市场日趋饱和，国内六大厂商 努力开拓国际市场，每个市场都有不同的要求，这不，SKU的复杂度又增加了一维。这几个维度相乘，你就知道电视机的SKU有多少了。
所以，虽然名义上是大批量行业，其实越来越小批量化。这也是近年来很多行业的趋势。
随着电商的兴起，导致渠道的复杂度继续增加，加速了SKU的多样化。比如为了避免与线下渠道混淆，企业针对线上渠道另行开发产品系列，也成为常见的措施。虽说产品大同小异，但从SKU的角度，无疑是导致SKU更多更复杂，供应链的需求预测、库存计划和执行更加困难。
比如有个家纺企业，电商业务比线下都复杂，有几千个SKU，预测的准确度只有50%左右，远逊线下的80%。一个原因呢，是线上业务由销售做预测。电商的销售普遍年轻，习惯于强势做法，但需求预测是个技术活，并不是说你胳膊粗，后台硬就能做好，结果就是一堆堆的库存。
讲到这里，或许有人会说，我理解SKU泛滥的后果，但这是业务的客观需要，没法控制啊。其实不是。就拿手机来说，苹果和三星都针对中高端用户，苹果每年就出一大一小两款手机，而三星呢，多得连三星自己的用户都搞不清。这就是说，SKU泛滥除了没法控制的外，还有可以作为之处。或者说，多元化的客户需求就如同样一把烂牌，发到不同人的手上，打法不同，结果自然也不同——不要让没法控制的成为不作为的借口；做你能控制的。这点在我的畅销书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》中有详细的阐述，这里不再赘述 。
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1 客户码是生产商为了防止串货的一种做法。比如为了打开A地的市场，生产商个A地的经销商更大的折扣，但不希望A地的经销商把这些货拿到B地去销售，一方面担心A经销商到B地低价销售，扰乱B地市场；另一方面也担心A和B经销商串通起来，低价从生产商处拿货，在B地谋取更多利益。
2 六大彩电厂商指海信、海尔、创维、TCL、长虹和康佳。
