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物流咨询频道-供应链咨询案例和论丛

采购最重要的事是什么?

采购干很多事,什么事情最重要?答案是确保有料。不信,问问那些被开掉的采购,看有多少是因为砍不下来价,有多少是因为催不来料而生产线短线了。要知道,采购的最本质任务呢,就是满足内部客户的需求,最直观的就是他们要什么,我们有什么。离开了确保有料,“皮之不存,毛将焉附”,有多好的价格都是白搭。


采购干很多事,什么事情最重要?答案是确保有料。不信,问问那些被开掉的采购,看有多少是因为砍不下来价,有多少是因为催不来料而生产线短线了。要知道,采购的最本质任务呢,就是满足内部客户的需求,最直观的就是他们要什么,我们有什么。离开了确保有料,“皮之不存,毛将焉附”,有多好的价格都是白搭。

在美国,有句俏皮话说,没有人因为买了IBM的东西而被开掉(Nobody gets fired by using IBM)——IBM的东西最贵,但IBM的东西也最好。如果IBM的东西都解决不了问题,那是因为这个问题难,而不是采购问题。我说这个,并不是说大家随便花钱;而是强调,采购成功的最终标志不是省钱,而是解决内部客户的问题。

要知道,采购的首要任务是花钱,而不是省钱。你知道,要把钱花好,可不是件容易的事。那为什么在很多企业,采购的第一要务变成了省钱?很简单,当采购花不好钱的时候,首要任务就变成了省钱。也就是说,采购的能力决定了它做什么。这话比较费解,让我来举个例子,最低价中标的例子。

人人都知道,最低价中标很糟糕,因为一分钱一分货:你偶然可以便宜买到好东西,但就大概率而言,最低价买到的肯定是最糟糕的。这点老板们难道就不知道吗?这些人做了一辈子的生意,怎么能不知道呢?那为什么他们还是要最低价中标呢?根本原因,在我看来,是因为采购花不好钱:当你花不好钱的时候,就得省钱。

就如前文讲过的,采购能力不够,没法有效评估供应商,不能客观统计供应商的实际绩效,其实是不知道供应商的好坏的,比如质量和交付。这时候老板面临两个选择:一种选择是给采购很多钱,但因为采购“不识好歹”,没法有效选择供应商,花了很多钱,还是买来一堆烂货;另一种选择呢,就是花最少的钱,买一堆烂货。如果你是老板,你会怎么办?既然采购没能力把钱花好,那就最低价中标,先把钱省下——采购的首要任务变成了省钱。

可以说,采购处于哪一个阶段,做什么事,其实都取决于采购职能的能力,而不能动不动就往领导不重视上扯。想想看,领导不重视的话,为什么要选自己最信任的人负责采购?领导不重视采购,为什么董事长半夜还在签订单、批合同?你得从采购的能力上找答案。企业让采购做的,都是基于采购有能力做的。如果采购只会催货、砍价,那不让你催货、砍价,你还能干什么?这也是为什么,在很多公司,工程师在找供应商,因为采购没能力,找不到需要的供应商,设计工程师不找,谁找?

当然,有人会说,领导真的重视的话,为什么不给采购部足够多的资源?这部分还是个采购的问题:你得能够解释给领导,为什么需要这么多的资源来提高组织、流程和系统的能力,而能力的提高又能转换成多少产出。比如说有一个首席采购官,空降到新公司,就做了细致的分析,说老板,你给我x万的资金,我来设立什么岗位,雇多少人,整合供应商,供应绩效提高多少,采购降本多少。结果他拿到了想要的资源,整体提高采购职能的能力,给公司做出了更大的贡献。

而很多采购部门的老总呢,根本没有能力做这样的分析,因为他们很多是“三无”背景,本身就不知道这采购究竟怎么才能做好[1]。他们向老板要资源,能拿到吗?你不能怪老板:老板最重要的决策是资源分配,而人人找老板,都是向他要资源;作为需求提出者,你得解释地清楚为什么。

你不能像有个小姑娘跟我要时间一样,一笔糊涂账。有一次,一个女孩子微信我,说能打电话吗,她有些问题。我在度假,就说正在陪家人,不方便。她又问,那度假结束了呢?我说还是不行,因为我就回美国了。这不是我没时间,根本原因是她的要求不明确。拒绝一个人总是件糟糕的事,我也不好受,就给她微信解释:你也不说你究竟问哪方面的问题,也不知道要多少时间,这就如别人找你借钱,既不告诉你借多少,也不告诉借钱干什么,只问你借不借,你会怎么答复他?

【实践者问】超过一定金额,公司规定必须招标。招标使公司坐享充分竞争的成本优势,但供应商恶意竞争,劣质低价中标者产能不够,无法响应大货送货影响生产;战略供应商的保供能力强,质量稳定,但报价高,所以没法中标。不走招投标流程,则又面临合法合规问题。怎么办?

【刘宝红答】这个问题很普遍,可考虑从两个方面来解决。

其一,设定入围门槛,不达标者不得投标,比如资质、规模、技术水平、质量管理评估,以及历史绩效等(如果有的话)。这样把那些劣质的竞争对手剔除,剩下的是战略供应商和优选供应商,大家处于类似地位,而且形成实质性竞争。

其二,客观量化价格以外的因素,比如交付、质量、服务等。有个房地产公司就这样做。因为中建的几家总包商历史质量稳定,交付可靠,他们允许这些企业的价格比一般竞标者高3%。这里的关键是能够客观量化供应商绩效,恰恰是管理粗放企业的软肋。没有这样的能力,那就只能最低价中标,继续在现在的泥淖里打滚。

【实践者问】劣币驱逐良币:优质供应商的保有率低,为什么?

【刘宝红】劣币驱逐良币,优质供应商被系统淘汰,根本原因是没法客观量化优质供应商价格以外的绩效,比如质量、交付、服务等。没法量化的就没法管理。供应商选择就只能基于能够客观量化的指标,即价格,而优质供应商在价格上是没法跟劣质供应商竞争的,于是被系统淘汰。

这就有点像硅谷和深圳的餐饮业:在这两个地方,中餐馆普遍是便宜是足够便宜,但烂也是足够烂,质量不好,服务差。根本原因是这两个地方太年轻,文化积淀少,消费者普遍没有意识到价格以外的价值,不愿意为价值买单,而服务好、质量好的餐馆价格注定下不来,就被淘汰了。上海就相对好点,因为文化积淀深,小资阶层较强大,意识到价格以外的价值,并且愿意支付相应的价格,所有就有很多的有情调的小餐馆(当然,这完全是个人所见,欢迎拍砖)。

[1] “三无”指没有系统学过,没有系统做过,也没有系统提高总结过。后文还会详细讲到。从“三无”到“三有”,也是我的《供应链管理:实践者的专家之路》一书的主旨。


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